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业务部门太强势，HR该“溜”还是“6”？

案例分析
吐槽者1号：制造业匿名HR
我新跳槽到一家公司 ， 属制造业 ， 随着对公司业务的了解和工作的开展 ， 发现公司业务部门非常强势 ， 具体表现在对HR相关政策执行与流程配合上 。 如 ， 人资的流程要求部门绩效工资分配需经过部门负责人签字 ， 而他们常常只出具电子版 ， 而不找负责人签字 ， 再三告诫无果 。 在公司内部 ， 大领导经常出差在外 ， 无法汇报 ， 造成工作被动 ， 且在沟通中 ， 业务部门一贯盛气凌人 。
另一个头疼的现象是 ， 公司其他部门员工形成了以业务部门人员为中心的小集体 ， 共同排斥和抵触HR部门和财务部门 ， 现在工作开展极为困难 。 半年多 ， 部门人员换了两批 ， 我也想离职了 ， 业务部门太强势 ， HR该如何开展工作？希望得到HR同仁们支招 。
业务部门太强势，HR该“溜”还是“6”？
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吐槽者2号：创业公司匿名HR
我们公司属于小型企业 ， 处于创业初期 ， 各项工作制度、流程还不规范 。 公司比较看中生产部门 ， 所以他们的权力比较大 。 相应的 ， 人力资源部门的话语权就比较弱势 。 由于招聘来的基层员工文化水平比较低 ， 不太听指挥 ， 所以生产部门经常直接把他们认为不听话的员工辞退 ， 而且没有经过人力资源部和公司上层领导的同意 。 这样不仅不利于公司长远发展 ， 还容易造成用人上的法律风险 。 请教各位大虾 ， HR应该如何应对这种情况 ， 并帮助企业规避用人风险？
同行支招
@SDKJRZB
辞职?那就败了 。 你有没有想过权力的分担问题？建议你跟上级领导在适当的时机详细分解权力 ， 然后通过大老板的口分下去 ， 让业务部门的领导分担人力资源的部分工作 。 造成业务部门敌对的原因 ， 通常是他们感受到压迫而不是支持 。 让他们加入 ， 做权力拆分 ， 我们握有职能权力即可 。
@jczh42_liang
如果是我们这种小单位 ， 我会先跟业务部门领导沟通 ， 看他对绩效考核有哪些意见 ， 对流程有哪些优化建议 ， 并将沟通结果向大领导汇报 。 如果根据他所提意见进行了优化 ， 还发生这样的情况 ， 我就破罐破摔 ， 等负责人签字的纸质版交上来之后 ， 再继续下面的工作 。 这可是涉及个人薪资按时发放问题 ， 自然业务部门的其他员工会闹 。 这种方法需要提醒的是 ， 我们一定要做好本分内的工作 ， 不能让流程卡在我们手上 。
@王包子
我们单位也这样 ， 每次有条款要签字回执 ， 业务部门通常敷衍了事 ， 不符合规定 。
面对这种情况 ， 我一般找大老板 ， 告诉他 ， 我们在会上提及的事项 ， 其他部门都确认并递交 ， 唯独业务部门比较忙 ， 提醒了几次也没有回复 。 此时 ， 领导一般会站在我这边 ， 将压力疏导给业务部门 。 目前的相处还算好 ， 因为我会偶尔说说直线部门的好话 ， 所以这种“告状”还未激怒对方 。 不过 ， 业务部门强势也是能理解的 ， 他们在对外做业务 ， 能力有目共睹 ， 只是跟着老板时间长了 ， 会对自我价值有所膨胀 。 老板也理解这样的心理 ， 所以每次我们有矛盾 ， 他会调节一下 ， 并趁机打压一下 。
@shaobao0512
这种影响是根深蒂固的 ， 如果想改变 ， 得用非常之手段 ， 建议从下面五点入手：
1.半年多了 ， 我们应该对公司的各种管理做出专业的诊断 ， 从人、事、流程、制度、执行等方面提出建议 ， 用数据向高管呈现 ， 并拿出你的专业策略 。
2.主动深入生产单位 ， 详细了解主要工序与关键节点 ， 既然与业务部门的上层谈不拢 ， 那咱就从底层员工向上推进 ， 没有不存在问题的管理 ， 没有无意见的下属 。
3.针对部门领导 ， 进行调研座谈 ， 围绕HR管理工作的各个业务 ， 虚心请教 。
4.把自己的部门建设好 。
5.把工作做专业、做细、做实 。
@JZCH-2r
生产部强势 ， 恰恰是由于他们为公司创造了价值 。 从价值的角度出发 ， 人力资源部配合也是合理 。 关键是怎么配合 。 我觉得还是建立一些必要的制度和流程 。 这个和生产部商量 ， 或者经过某些冲突后再制定 。
从另一个角度看 ， 生产部强势 ， 必然有其心理的弱势 ， 比如说不懂管理 ， 造成下面的人心不稳 ， 员工的积极性不高 ， 关键员工的流失等问题 ， 人力资源部要找到一个切入点 ， 去帮生产部解决一些相应的问题 。 自然会认可人力资源的一些做法 ， 到时再推一些人事方面的改革 ， 就会容易点 。
@jinghui
第一：配合生产部门是应该的 ， 作为HR要制定流程制度 ， 那么HR本身在局别管理的基础上要深入生产部门 ， 了解生成的问题及需求 ， 制定流程 。 第二：在制定各项规则时要与分管领导及部门沟通 ， 提出真正能够帮助生产的方案 。 第三：加强管理人员对制度及相关法律法规的培训 ， 建立问责机制 。
经验总结
【业务部门太强势，HR该“溜”还是“6”？】在我们抱怨业务部门强势时 ， 想知道HR在员工心中的形象吗?一位管理者曾让业务部门为HR画一张像 ， 众人眼中的HR跃然纸上：眉毛、头发竖立 ， 眼睛微瞪 ， 面容痛苦 ， 一手拿着计算器 ， 一手拿着电脑键盘……
业务部门为这一形象做了阐述：当业务部门有不懂问题请教HR时 ， 因HR专业能力不够 ， 不能给业务部门有价值的建议 ， 于是表情痛苦；而每天忙于算工资 ， 没完没了的事务性工作 ， 使得头发都立了起来；再遇到一些员工的投诉 ， 自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的HR 。
作为HR ， 我们需要思考 ， 为什么业务部门强势 ， 为什么我们在他们眼里是“无能者”的形象？治疗这一“病症” ， 我们需要思考以下问题 。
业务部门到底关心什么?
作为HR一定要清晰业务部门的管理者到底关心什么 ， 有哪些是我们能解决的 。
一项调查表明 ， 在人才管理的过程中 ， 业务经理（主要指中层管理者）主要关注三方面人资问题——如何选人（人员甄选与面试技巧）、如何激励员工（激励员工的方式与方法）、如何做面谈（尤其是绩效面谈） 。 这些是业务经理的困惑 ， 也是他们在工作中经常做的事 ， 而人力资源管理者需要为他们提供帮助与工具 ， 如专业绩效考核表、共建人才储备池等 。
在了解业务中 ， 很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法 ， 介绍大家一个关键对话中的工具：CRIB模型 。 这个模型可以帮助HR用于了解业务部门的需求和目的 。
CRIB是一套沟通话术：
第一步 ， 承诺（Commit）寻找共赢的方法 。 用这个方式开场 ， 让业务部门意识到我们关心他们的利益 ， 这样能让对方比较积极地配合；
第二步 ， 了解（Recognize）对方 。 HR往往容易陷入只了解业务部门的一些做法 ， 但忽略对方这么做的初衷；
第三步 ， 创造（Invent）共赢的方向 。 把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来 ， 从两个维度来定位出共赢的方向；
第四步 ， 头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法 。 光有共赢方向还不够 ， 还需要一起想出实现共赢的方法 ， 才能真正把共赢落到实处 。
人力资源存在的价值是什么?
企业中为什么会有HR部门的存在?HR被称为成本中心 ， 即并不直接为企业创造利润 。 但有一些企业 ， 却能拿出靠谱的数据 ， 证明人资的价值 。 一位在IBM做过多年的HR分享 ， 他们会通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题 。 具体怎么做?从实操来看 ， 建议循序渐进 ， 分三个步骤进行——
信息共享
这是至关重要的一项 ， 也是其他价值的一个基础 ， 建立关键对话 ， 沟通的双方有一个共享信息库 ， 共享的信息越多 ， 最后双方彼此的了解程度就更深 ， 越容易做出最优的决策 。 HR要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体 ， 比如：定期的沟通 ， 或搭建共享的信息平台等 。
流程优化
流程优化是HR很重要的工作 ， 能够帮助业务部门提升效率和效益 。 其中 ， 指导思路是变被动为主动 ， 让整个流程更加具有前瞻性 ， 可以主动支持业务的发展 ， 而不像以前那样被动等待业务部门提出需求;另一个方法是流程图法 ， 需要HR对于业务了解之后绘制流程图 ， 并找出流程中不合理的环节进行优化 ， 提高效率 ， 让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上 。
增值服务
增值服务是利用HR领域的专业知识、工具等来进一步提升业务的水平 。 比如：为业务部门提供EAP(员工心理辅导项目) 。 一些业务部门员工工作压力大、流动性高 ， 我们帮助管理者进行及时疏导 ， 能有效保持员工积极性 ， 降低流失率 。
增值服务的机会点可以按照这样的思路来找 ， 根据业务目标和人员的能力现状 ， 梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距 ， 然后利用专业的人力资源知识 ， 工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力 ， 达到目标的要求 ， 从而帮助实现业务目标 。
怎样树立HR部门的权威?
做好了上面的各项步骤 ， 我们才能开始打造HR部门的权威 ， 实现平等对话 。
理解权威两字 。 “权”是领导给的 ， “威”是自己树立的 ， HR要想做成事 ， 第一要老板授权 ， 也就是“权” ， 第二是部门要树立自己的“威” ， 这要通过一段时间才能逐渐得到 ， 举例来说 ， 领导给权以后 ， HR部门每件事都要做得漂亮；反之 ， HR部门推行的策略没法帮助业务部门 ， 工具不齐、调研不全、流程复杂 ， 几次下来 ， HR的“威”就消磨了 ， 领导的权也不敢再放 。
来源：友才 ， 第一资源诚意推荐


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