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刘强东回笼，留下一个怎样的“新京东”？

刘强东回笼，留下一个怎样的“新京东”？
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文/星空下的红布林
编辑/菠菜的星空
京东即将在港交所上市 ， 同时 ， 在媒体上销声匿迹了一年多的刘强东也回来了 。
5月19日这天 ， 他发出了一份6000多字的公开信 ， 重新梳理了京东的历史和使命 ， 为京东接下来的发展确定了基调 。 在这份信中 ， 刘强东到提到 ， “2018年京东来到了‘至暗时刻’ ， 内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖 ， 士气一度非常低下 。 ”
那一年互联网正从上半场转向下半场 ， 人口红利逐渐消失 ， 巨头们进入深水区赤膊交战 ， 相互占地盘、抢饭碗 。 科技股受到资本市场抛弃 ， 股价跌跌不休 。 京东也遇到了成长的烦恼 ， GMV（成交总额 ， 含拍下未付款的）增速放缓、营收增速下降、用户增长几乎停滞 。
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始于9月初的一场明尼苏达性侵门事件 ， 更是将刘强东和京东一脚踹到谷底 ， 铺天盖地的质疑、指责声中 ， 京东股价遭受重挫 。 到年底跌倒20.93美元 ， 较2018年初峰值50.68美元 ， 可以说是斩到了膝盖 ， 几乎就要跌破上市时的发行价 。
“我们没有时间哭泣 ， 唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境 。 ”2年后 ， 忆及这段历史 ， 刘强东笔调不免有些沉重 。
01变阵
明州事件后 ， 曾经在各种场合抛头露面、语惊四座的刘强东便很少公开出现 ， 即便是像达沃斯论坛这样高级别的活动 ， 他也不再参加 。 但他仍然参加每天早上8点半的高管早会 ， 并神态坚定地请下属相信自己并没有做违法的事情 ， 他会尽力消除这次事件的负面影响 。 然而 ， 彼时京东内外交困的局面 ， 让整个公司内部的气氛变得空前压抑 。
当时 ， 首先让他不安的是 ， 这家18万人的公司患上了大企业病 。 在刘强东的观念中一直认为：“所有的失败 ， 最终都是人的失败” 。
2014年上市前夕 ， 京东曾引入包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨等在内的一大批职业经理人 ， 展开密集投资、高速扩张 ， 但公司管理、文化建设并没有跟上 。 傲慢、山头主义开始出现 ， 组织能力受到侵蚀 ， 整个公司失去了活力 。 他首先要解决事情是 ， 给京东动一次“大手术” ， 重塑一支有战斗力的团队 。
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2018年底 ， 京东进行了年内第二次组织架构调整：
1.京东商城被划分为前台、中台、后台三部分；
2.新成立了平台运营业务部、拼购业务部 ， 整合生鲜事业部并入7Fresh；
3.徐雷被推到台前 ， 任轮值CEO ， 京东内部三大事业群从向刘强东汇报 ， 改为向徐雷汇报 。 徐雷的就任 ， 得到了刘强东力挺 ， 他强调“谁不服徐雷 ， 就是不服我” 。
2019年1月23日 ， 京东又将京东商城升级为零售子集团 。 京东集团由京东零售、京东物流、京东数字科技三大子集团组成 ， 京东零售集团（原京东商城）轮值CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉这三支管理团队 ， 在当月达沃斯论坛集体亮相 。
2019年春节过后 ， 刘强东更是频繁与各个集团和部门接触 ， 密集开会 ， “像打了鸡血一样” 。
2月13日凌晨2点 ， 高管们的邮箱内收到了总裁办发来的邮件 ， 通知2月17日下午3点举行开年管理会 ， 要求领导层必须全员参加 ， 而且不能迟到 。
那次会议上 ， 刘强东首先做了自我批评 ， 向大家展示了自己画的三幅漫画 。
1.第一幅是他带着一帮兄弟斗志昂扬打江山 ， 代表京东过去；
2.第二幅是组织庞大散漫内耗严重 ， 代表京东当下；
3.第三幅是不同方阵对外作战 ， 代表京东未来 。
会议有100多位高管参加 ， 包括高层CXO、事业群SVP和VP们 ， 多位高管被刘强东点了名 。 他用“人浮于事 ， 拉帮结派”形容京东组织发展中面临的问题 ， 与会的人感到了压力 ， “老刘好久没有发这么大火了” 。 会后 ， 刘强东按惯例约高层喝酒 ， 席间他安慰高层 ， 今天讲的东西点到为止 ， 未来需要大家齐心协力 。
也就是这次会议上 ， 刘强东向高管宣布：京东未来将对高管实行末位淘汰制度 ， 比例是10％ 。 此外还将启动干部年轻化计划 。 未来3~5年之内 ， 30％的VP以上级别高管需要是85后、90后 。
京东历史上最大规模的组织变革 ， 在一阵疾风骤雨中开始了 。 开年管理会后的一个多月后 ， 京东原CHO隆雨、CPO蓝烨、CTO张晨相继离任 。 4月 ， 曾被看做是刘强东左膀右臂的两位京东老将7Fresh总裁王笑松和时尚生活事业群总裁胡胜利也被调离原职 。
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然而 ， 高管变动只是调整的序幕 。 这次刘强东的手术刀才刚刚挥起 。
公众印象中 ， 一直认为京东是刘强东“一个人”的公司 。 除了他常以带头大哥的形象示人外 ， 从根本上也是因为 ， 刘强东虽然在在京东持股比例只有15.4% ， 却拥有接近80%的投票权；而且公司章程规定 ， 在刘强东缺席时 ， 董事会无权做出任何有执行力的决定 。 京东的控制权被刘强东牢牢抓在手里 。
在2019年这场组织变革中 ， 刘强东有意识地往后撤 ， 随后在一年间陆续辞去京东经营主体及旗下40多家公司法人代表身份 ， 而京东商城CEO徐雷、京东物流CEO王振辉、京东数科CEO陈生强以及京东健康CEO辛利军作为高管核心 ， 则被逐步推向前台 ， 承担起更大的责任 。 一大批年轻干部被提拔上高层管理岗位 ， 出自管培生的余睿成为最年轻的CHO ， 由应届生成长起来的杨啓焜出任了京东泰国的CEO ， 数千90后得到了晋升 。
在战略决策层面 ， 由京东几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC）和七大业务部门、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC） ， 推动形成集体决策和快速响应机制；在执行层面则重点打造以BigBoss为核心的积木化组织 ， 通过BigBoss机制将经营决策权灵活地前置到了业务单元 ， 激发一线员工的积极性和组织创新活力 ， 加快组织对客户和市场的反应速度 。
这场刮骨疗伤的组织变阵 ， 引起基层员工的不安 ， 在脉脉等职场社交平台上 ， 京东员工对于这一系列调整的吐槽和抨击不绝于耳 。 有人选择离开 ， 有媒体报道京东每天有400多号员工排队离职 。 网上甚至传言 ， 京东内部已经“乱成一锅粥” 。 因为怕闹事 ， 刘强东开会时不得不带保镖 。
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但是一年之后 ， 刘强东的手术看到了疗效 。 2020年3月2日晚 ， 京东发布2019年财报 ， 全年净收入5769亿人民币 ， 净利润122亿元 。 在京东创业22年后 ， 首次实现了年度盈利 。 于此同时 ， 2019年经营费用率为7.3% ， 同比降低0.6个百分点 。 京东盈利能力显著改善 ， 公司毛利率连续三年提升至16.43% ， 资产负债率连续三年下降至61.26% 。
这些关键经营指标的改善 ， 意味着京东通过变革突破增长瓶颈 ， 给企业注入前行的活力 ， 京东重新回到增长轨道 。 整个2019年 ， 京东股价涨幅高达71% ， 是它上市后涨得最多的一年 。
02下沉
在2019开年管理会结束后的十几天内 ， 京东近40名核心高管又关在京郊的雁栖湖酒店 ， 进行了为期数天的闭门战略会 。
这次会议上 ， 一个重要的议题就是——京东如何下沉？
京东当时需要破解两大难题 ， 一是是营收增速放缓 ， 二是活跃用户增长缓慢 。 当一二线城市的增长空间逐渐达到瓶颈后 ， 京东需要在下沉市场寻求突破 。
雁栖湖战略会上 ， 高管们围绕如何定义低线城市 ， 如何布局产品 ， 进行了激烈的讨论 。 最后的决定是用组合拳“全团压上” ， 也就是说 ， 京东会通过多个业务线分头尝试 ， 多个部门和产品均有针对下沉市场的布局 ， 而不会单打独斗 。
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2019年3月,刘强东在财报电话会议上宣布：“2019年京东将关注三件最重要的事情 ， 一是专注拓展低线城市；二是整个集团的数字化转型；三是测试线下商业模型并快速复制 。 ”
在这种战略部署下 ， 京东各事业群、事业部都在下沉市场展开全新尝试 ， 京东的社交电商平台京东拼购 ， 以及以京东核心优势品类为主的京东家电专卖店、京东电脑数码专卖店 ， 成为下沉重点 。
作为应对拼多多攻势的关键一步 ， 京东将京东拼购业务分拆出来 ， 独立运营 。 2019年9月 ， 京东拼购App更名为“京喜” 。 10月“京喜”正式接入微信排他性的一级入口“购物” ， 在微信的流量与京东自身供应链、物流优势配合下 ， 京东开始与拼多多抢夺下沉市场的红利 。
作为下沉主要布局的京东家电专卖店、京东数码专卖店 ， 在2019年也加速了拓展步伐 。 京东家电专卖店采用“一镇一店”和“一县多店”的开店原则 ， 在2019年提出了新开门店5000家、升级原有10000家门店的目标 ， 覆盖到2.5万个乡镇、60万个行政村；京东数码专卖店则主攻三、四、五线城市 ， 选择在这些城市的电脑城和大学城开店 ， 2019年的目标是开到300家店 。 线下门店成为京东下沉战略的重要抓手 。
这套组合拳打下来 ， 下沉计划到年底便初见成效——到2019年四季度京东新增活跃用户2760万 ， 创往期数季度新高 ， 并且用户增量反超阿里；整个2019年 ， 京东年度活跃用户数达3.62亿人次 ， 同比增长18.6% ， 超7成的新用户来自三至六线城市 。 三线及以下城市成为消费主力 ， 为平台贡献了巨额GMV 。
下沉的结果是 ， 2019年京东GMV突破2万亿人民币大关 ， 实现净收入5769亿元人民币 ， 同比增长24.9%；归母净利润达到122亿元人民币 ， 同比增长589% ， 非美国通用会计准则（Non-GAAP）下归母净利润107亿元人民币 ， 同比增长211% 。
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2019年 ， 内部的共识是 ， 未来三年 ， 准备在下沉新兴市场再造一个京东 。
03转型
如果说通过下沉 ， 京东实现成功破局 。 那么破局背后 ， 更根本的变化是 ， 京东明确了自己新的定位 ， 正从一家电商零售公司向以零售为基础的科技服务公司转型 ， 这次转型被刘强东定义为京东的二次创业 。
互联网下半场趋势下 ， 京东也要全面拥抱产业互联网 ， 过去集中服务于自营平台客户的能力将被开放 ， 服务更多产业伙伴 。 ToB业务的开展 ， 在平台之外提高收入 ， 成为考核京东旗下三驾马车商城、物流和数科的重要指标 。
在徐雷战略规划中 ， 中台建设是京东零售2019年的“必赢之战” ， 他将中台形容为“核心的驱动引擎” ， 这将关系到京东零售能否降本增效 ， 能否最终统一数据标签、提升用户体验 ， 能否实现业务流程全面模块化、组件化 ， 并且也是京东零售基础设施能否一体化对外开放提供技术和服务的前提 。 一年下来 ， 京东商城的中台已开始有能力向B端输出组件 。 例如 ， 中台与沃尔玛的线下店系统打通 ， 京东接收到的订单 ， 沃尔玛可以通过最近的门店发货 ， 直接送抵用户 。
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京东物流则将对外开放视为基本方向 ， 通过供应链业务、快递业务、供应链智能平台（包括云仓和以X事业部为代表的技术类服务）等产品服务 ， 服务的企业客户数量超过20万家 ， 合作费用上千万元至上亿元的客户有近百家 。 京东物流CEO王振辉透露 ， 2019年京东物流外部收入达成率103% ， 整体利润达成率178% ， 外部收入已经超过总收入的40% ， 技术服务收入增长近400% 。 在最近一轮融资中 ， 京东物流估值已经高达2300亿人民币 。
京东金融在2018年11月更名为京东数科后 ， 经过2019年飞速发展 ， 则进一步明确了四大核心业务:AI技术及机器人、数字营销、智能城市、金融科技 ， 并将公司AI、大数据、风险管理、管理数字化等核心技术能力不断释放到各行业 。 京东数科AI机器人已经应用到铁路巡检、室外安防、室内运送、机房运维等领域 ， 其智能城市操作系统也在雄安新区数字孪生城市建设中得以部署 ， 其信用卡数字化运营解决方案已服务于30余家银行、智能资管科技平台JT服务机构近200家,用户数量超过1300个,覆盖银行、券商、基金、信托等多类金融机构的交易、投资、托管、研究等环节 。 京东数科也已经成为估值1400亿的一只独角兽 。
显然 ， 京东零售、京东物流与京东数科的能力外化 ， 将为京东的零售基础设施转型之路奠定强大的基础 ， 而巨型独角兽的养成也将使京东持续享受体外独立公司成长带来的估值溢价 。
京东最新发的2020Q1财报显示 ， 第一季度营收1462亿元 ， 同比增长20.7% 。 截至2020年3月31日 ， 京东过去12个月的活跃购买用户数为3.874亿 ， 较上年同期增长24.8% 。 京东市值超732亿美金 。
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销声匿迹的一年里 ， 刘强东退身幕后 ， 为奔跑中的京东更换了发动机和轮子 ， 并且明确了自己的定位 ， 划出与阿里完全不同第二、第三条增长曲线 。 如果照着新的曲线飞奔下去 ， 不出意外的话 ， 在不远的几年里 ， 京东将成为一家市值超越千亿美金的公司 。
在公开信中 ， 刘强东用笃定的语气强调“我们将继续坚定‘以供应链为基础的技术与服务企业’的战略定位 ， 赢取下沉市场、技术与服务、国际化这三大战役的胜利“ 。 他希望 ， 京东将物流、供应链和技术能力带到全世界 ， 在海外再造一个京东 。 这是刘强东在京东香港上市前 ， 为京东描绘出的新蓝图 。
这听起来是一个颇为性感的故事 ， 然而 ， 刘强东最终还需要拿数字和结果来验证 ， 他的故事是否能够真正实现 。 无疑 ， 这是一个更大的挑战 。
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6.18已至 ， 在东哥退居幕后的此刻 ， 京东又将交上怎样的答卷？
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