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科技排头|一线创业者的10个心得指南，关于增长、招人、产品、管理( 四 )


后来我们听说 ， 有的同事对比了开3倍薪资offer的大厂 ， 实际上酷家乐的期权是工资的大概10倍 ， 谁更有优势显而易见 。
管理
6.“组织系统和专业能力体系是一家优秀公司的必备要素”
口述：杨磊哈啰出行联合创始人兼CEO
行业：共享出行
随着哈啰这几年的快速发展 ， 我们员工规模一不小心就超过5000人了 。 从我个人精力来讲 ， 我自己有相当多的时间放在了组织和管理人才上面 。 我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部 ， 干部如果提拔对了、用对了 ， 其实就解决了60%-70%问题 。 如果干部没有选对 ， 其他的工作都非常难推进 ， 管理问题也会很多 。
我们这个阶段在加大力度进行管理干部的优选优用 ， 对干部的基本要求是：第一是“做正确的事情” ， 即战略选择上方向做对；第二 ， 能“正确地做事情” ， 战术层面能比较好地把事情做好 。
本质上 ， 我认为一家真正优秀的公司得具备两个核心内容 。
第一是“组织系统” ， 包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等 ， 它本质上决定了一帮人能走多远 。 组织系统核心责任是管好团队的一把手 ， 同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度 。 至于公司业务具体怎样去做 ， 老实说我不用太操心 ， 因为我们每个负责业务的骨干们也都非常能干 ， 他们有自己的办法 。
第二个核心是“专业能力体系” 。 这一点哈啰早期特别突出 ， 然而现在我认为它还能做到更好 。 “专业能力体系”其实体现在很多方面 ， 在过往中国互联网创业环境里 ， 很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭 。 比如融到钱之后第一件事就拼命地扩团队 ， 认为自己无所不能 ， 但其实并不真正理解一家公司何时该出击 ， 何时该修炼内功 。
从理解用户需求 ， 到开发产品 ， 再到把产品落实到业务 ， 这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事情 。 专业做事情本质上决定了一家公司能做得有多强 。
也时常有人问我：作为一名85后 ， 怎么去带领比你经验更丰富 ， 年龄更长的团队？其实大部分同学跟我一起创业的反馈是：觉得比较有成就感 ， 因为我充分放权 。 在我看来 ， 每个人最终的底层诉求 ， 最重要的就是成就感 ， 这就来自于能否独立自主地思考和决策 。 打个比方 ， 如果我每天去告诉负责人要做哪几件事情 ， 他会觉得是在执行命令 ， 而不会有成就感 。
我一直觉得 ， “用人”千万不要只用他们的“手” ， 这是非常非常错误的 ， “用人”一定要充分调动他们的自我意识 ， 让他们为这件事情负责 。 何况 ， 我们的业务团队整天在自己的业务里泡着 ， 对业务的理解肯定比我深 ， 我凭什么指挥他们这样那样去做呢？
CEO在具体事情上通常不太应该密切插手 。 一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板 ， 这样的公司没有生命力 ， 更没有战斗力 ， 因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗 ， 其他人都在打工 。
有一些老板属于“孙悟空”型的领导 ， 他们自己能力超强 ， 但是所领导的团队却平庸 。 如果一件事老板总是亲自做 ， 就证明团队里没有其他人比老板做得更好 ， 就意味着不会生长出真正的人才 。 真正好的老板就应该学会“什么都不做” ， 只有这样 ， 团队才能无所不能 。 “孙悟空”的成就感 ， 应该让团队去享受 。
7.“团队协作效率主要靠大家理念一致”
有的管理者没有安全感 ， 一旦遇到业务问题 ， 总是试图通过组织结构的变化来改变结构性问题 ， 其中往往都是情绪作祟 ， 并不是一个出于战略的、经过权衡的考量 。
管理带来的效率提升不可能是百分之百、百分之一千 ， 往往都是在一个有限的范围内的效率提升 ， 以风变科技为例 ， 我觉得对于风变的现阶段 ， 还是创新和增长更为重要 。 现在风变超过600人 ， 当团队人数增加 ， 我们开始需要“管理”了 ， 但在我看来 ， 管理本身是一个有些傲慢的词 ， 管理不是一种权力或目标 ， 而只是提升大规模人员协作效率的某种手段 。


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