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共享服务中心助推人力资源战略转型

引言：随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧 ， 人力资源管理也正在发生着巨大的变化 ， 许多企业已进入战略人力资源管理的阶段 。 而人力资源共享服务中心的出现 ， 正好适应了企业这一转变的迫切需求 。 在中国 ， 共享服务中心仍属于相对较新的管理方式 ， 但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性 。 作为一种新型的管理模式 ， 共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实 。 根据调研报告显示 ， 欧洲工业500强中 ， 90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式 ， 而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务 。 人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式 ， 最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来 ， 使人力资源部的重心向战略性事务转移 。
一、何谓人力资源共享服务中心？
人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”) 。 该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务 ， 并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费 。 人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况 ， 并促使人力资源管理向战略管理转移 。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式 ， 它是一个独立运作的运营实体 ， 引入了市场运作机制 ， 却为企业内部服务 。 它通过服务创造价值 ， 它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新 。
二、为什么要建立人力资源共享服务中心？
人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视 。 由于企业控制成本的意识不高 ， 对员工提高质量的服务意识低 ， 加之人们普遍认为中国的劳动力便宜 ， 因此 ， 我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分 。 更没有意识到 ， 通过合理配置劳动力 ， 特别是精简和优化非盈利部门的人员配置 ， 可以极大地节约成本 。 在许多企业中 ， 人们可以看到 ， 许多大学毕业的员工 ， 甚至是拥有硕士研究生学历的员工 ， 却从事着高中毕业生就能从事的工作 ， 这就造成了劳动力的极大浪费 。 另一方面 ， 由于缺乏服务意识 ， 许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上 ， 造成本末倒置 ， 员工对非盈利部门趋之若鹜 ， 从而使非盈利部门积压了许多冗员 ， 增加了劳动力成本 。
许多国有企业和民营企业 ， 包括许多股份制企业 ， 还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性 。 许多大型的集团公司 ， 其下属的公司往往自行运作 ， 每个下属公司都设有自己的人力资源部 ， 这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作 ， 负责为各自的公司提供人力资源服务 ， 包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作 。 在有的极端情况下 ， 每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件 ， 用来处理本公司的人力资源管理事务 ， 这无疑加重了企业的经营成本 。 同时 ， 对企业的人力成本也是一种极大的浪费 ， 在竞争形势日益严峻的今天 ， 这将成为制约企业发展的瓶颈 。
三、如何建立人力资源共享服务中心？
建立一个有效的人力资源共享服务中心 ， 需要经过仔细的筹划 。 在建立共享服务中心的过程中 ， 企业应当做好以下这些工作 。
1、进行可行性分析
首先 ， 企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格 ， 评估分散的人力资源服务模式的成本 ， 包括人力资源部门的从业人员工资及预算 ， 然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较 。 并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较 。 除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外 ， 还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量 ， 从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益 。
2、确定工作内容
在建立人力资源共享服务中心以前 ， 公司需要决定服务中心的服务范围 。 服务中心可以是简单的 ， 也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心 。 有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜 ， 有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务 ， 有的中心还负责数据输入、工资发放等 。
3、决定组织结构
一般来讲 ， 人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员：顾客服务代表、专家、数据处理员 。 有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作 ， 有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作 。
4、做好变革管理
由于共享服务中心的建立 ， 许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化 ， 甚至有人可能需要离开人力资源部 。 另一方面 ， 员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期 。 因此 ， 企业应做好变革管理工作 ， 使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来 。
四、建立人力资源共享服务中心的关键要点
对于企业而言 ， 若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面：
1、战略一致 ， 客户导向
首先 ， 人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力 ， 同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景 。 优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注 ， 并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距 。
人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户 ， 作为内部的服务供应商或者提供者 ， 人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求 ， 必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求 ， 并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度 。
人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流 ， 如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度 ， 与客户一起定义服务的内容及标准；建立强大的内部客户联系；通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务 。 总之 ， 客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终 。
2、搭建统一的信息系统平台
企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提 。 人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台 ， 如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等 ， 将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统 ， 统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理 ， 从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的 。 统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式 ， 实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享 ， 这样可以缩减成本、提高效率 ， 使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量 。
3、做好流程再造
流程再造使服务标准化 ， 毋容置疑 ， 流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要 。 人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式 。 根据最佳实践再造和规范流程 ， 减少重复和多样化的工作 ， 利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化 ， 从而降低成本 ， 提高服务质量 。
在进行人力资源变革的过程中 ， 大部分公司将会以政策为基础的流程 ， 或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理 。 以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等 。 而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄选、培训及薪酬管理等 。 而在所有流程中 ， 工资发放通常是最容易被变革的流程 。
流程再造要面对的是初期磨合的考验 ， 要改变旧有的流程 ， 需要一些时间和精力来实现平稳的过渡 。 全面实施人力资源共享服务中心工作 ， 大约需要两年时间 ， 不可能一蹴而就 。 认识到这些时间的要求 ， 有益于公司拓宽实施范围 ， 保证整个实施流程更加井然有序 。 人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率 。
4、获得管理层与员工的支持
人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变 。 建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革 ， 它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离 ， 重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供 。 这一过程中 ， 不仅仅是企业内部一个新组织的诞生 ， 更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化 ， 原有的工作流程权限范围都发生了重大变化 。 所以如何有效管理变革 ， 这将是共享服务中心成功的关键因素 。
首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持 。 人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺 ， 获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持 。 获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施 。 同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导 。 负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式 ， 并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验 ， 才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低 。
当然 ， 人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动 。 过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率 。 被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了 ， 从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表 ， 从而产生消极的心理抵制 。 因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通 ， 使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处 ， 同时开展新的流程和业务的培训 ， 使他们能够尽快进入角色 ， 胜任自己的工作 。 同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法 ， 来发展人力资源共享服务中心员工的技能 ， 提高他们的综合服务质量与水平 。
五、人力资源共享服务为企业带来的价值
一般而言 ， 企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值：
1、降低运营成本
人力资源共享服务中心可以减少企业内(或集团内)各人力资源单位重复且相似度高的作业流程 ， 并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程 ， 从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中 。 这样一来 ， 就可以在很大程度上降低企业(或集团)在运营成本上的重复支出 。 通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统 ， 集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出 。
2、加强管控
由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容 ， 并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议 ， 其运作更加透明化也因此更利于审计和监控 。 同时其专业化的分工、明确的职责与角色 ， 也可增强企业(或集团)对劳动力的分布、预测和规划 。
3、提升企业效能
人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离 ， 以减少管理者在事务性工作上的无谓投入；同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能 。 企业效能的提升主要来自以下几个方面：
（1）提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量
通过建立专家中心 ， 提升人力资源专家的综合素质 ， 使其创造更大的价值；通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统 ， 来为员工提供整合、高效的服务；为员工提供自助式系统平台 ， 减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗；系统性的培训支持 ， 持续培育企业内部人才 ， 满足员工成长的需要；提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理 。
（2）流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率
（3）更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策
统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性；便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化；可较快速地找到重要决策所需的关键信息；整合的信息系统提高数据的透明度和显性化 。
（4）减少人力资源行政工作的员工数
信息技术对缩减编制也有很大影响 ， 原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理 。 如工资单不再由人工打印和发放 ， 而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱 。 通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享 ， 人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱 ， 从而扮演起一个战略性的角色 。 越来越多的组织认识到 ， 通过人力资源共享服务中心的成立 ， 可以减少耗费在行政工作上的员工数量 。 人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会 。
【共享服务中心助推人力资源战略转型】综上所述 ， 人力资源共享服务中心既是人力资源管理职能向战略管理职能延伸的重要组成部分 ， 同样也是企业财务成本管理工作中进行成本控制的重要手段 。 通过建立企业人力资源共享服务中心 ， 可以有效地降低行政管理费用 ， 消除各个部门中的重复性行政事务 ， 在提高管理效率的同时 ， 降低企业管理成本 ， 实现效益的提升 。
共享服务中心助推人力资源战略转型
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