复盘国美败局根源：黄光裕的狂傲自负与激进贪婪到因经济犯罪沦为阶下囚

复盘国美败局根源：黄光裕的狂傲自负与激进贪婪|砺石
砺石导言
从凭借国美驰骋国内家电零售市场、三次问鼎中国大陆首富，到因经济犯罪沦为阶下囚，黄光裕的人生堪称大起大落。很多人把国美如今的坠落，归结为黄光裕的入狱。事实上，在黄光裕入狱的前几年，国美败局的导火索早已形成。入狱事件，只是加速了国美败局的爆发。
砺石商业评论作者赵炯|文
张军智|编辑
在广东潮汕地区流行一句话，有潮水的地方就有潮人，有钱赚的地方就有潮商。
作为中国传统三大商帮之一，潮商的足迹遍及全球，走出了一大批知名企业家，比如李嘉诚、马化腾、谢国民、姚振华等等。
在这批企业家中，黄光裕自然是不能绕开的一位。在本世纪的头几年，他堪称是中国商业舞台上最耀眼的明星企业家之一。
不过，翻开黄光裕的幼年画卷，里面却是一片黯淡。
1969年，黄光裕出生在广东省汕头市凤壶村。这是一个既不靠山、也不靠海的贫困小村庄，整个村子才三百多口人，而黄家是其中最穷的人家之一。
黄家有四个孩子，黄光裕是老二。他还有一个比自己大三岁的哥哥黄俊钦，以及两个妹妹黄秀虹、小妹妹黄燕虹。
黄光裕的父亲很早便外出经商，常年奔波在外，一个多月才回来一次，生意也一直没有起色。黄光裕的母亲曾婵贞在家里做一些手工活，每月能有十几块钱的微薄收入，全家人日子过得紧巴巴的。最困难的时候，黄光裕还曾捡过垃圾补贴家用。
在家人中，对黄光裕影响最大的是母亲和哥哥。
母亲曾婵贞的祖上是泰国著名侨商善长，后来家道中落。曾婵贞经常给几个孩子讲祖辈做生意的故事。祖辈的富有和名声带给黄光裕极大的冲击，从而在他幼小的心灵里埋下了一颗商业种子。
哥哥黄俊钦在技术方面相当有天分，从小就对组装电器着迷。有一年春节，黄俊钦将一大堆电视配件组装成了一台完整的电视机，令黄光裕惊叹不已。
对于“绝技”傍身的哥哥，幼时的黄光裕尤为崇拜。一次曾婵贞抱着黄光裕去镇里的杂食店，给他买了两块饼干。黄光裕自己吃了一块后，特地留下一块带给哥哥吃。
正是这种崇拜，让黄光裕在初中辍学后，毅然决定跟着黄俊钦从汕头北上，前往内蒙古做生意。
这一年是1985年，黄光裕16岁，黄俊钦20岁，两位年轻人离开故乡，开启了自己的闯荡生涯。
在这一年的10月23日，邓老在人民大会堂接见美国企业家代表团，明确提到把计划经济和市场经济结合起来，以解放生产力，加速经济发展。
黄氏两兄弟的创业身影，融入到滚滚的时代洪流之中。
1
国美发家
去到内蒙古后，黄光裕和黄俊钦待的时间并不长。
黄光裕觉得内蒙古不够繁华，开始感到厌倦。他问黄俊钦，有没有更好的选择？黄俊钦思索片刻，回答道：“太原、上海，还有北京。 ”
于是1986年，两兄弟又从内蒙古转战至北京。这一年，日后与黄光裕渊源颇深的两位商界大佬，还是万千上班族中的一员：格力的董明珠在南京一家化工研究所做行政管理，苏宁的张近东在南京市鼓楼区工业总公司上班。
在北京落脚后，黄家两兄弟用在内蒙古做生意赚的4000元，外加借来的3万元，在前门的珠市口东大街420号，盘下了一个名为“国美服装店”的门面，面积约为100平米。
盘下国美店面后，两兄弟开始琢磨应该做什么生意。当时黄光裕想过做食品生意，但又担心大众消费水平跟不上。他也想过做服装生意，但感觉自己不懂服装行业里面料、季节性的讲究。
一番深思熟虑后，黄光裕决定做家电生意。他认为家电行业相对比较定型，只要有货就不愁卖，自己做起来比较合适。
此番选择，让黄光裕踏入了一片滚烫的商业热土。
众所周知，冰箱、洗衣机、彩色电视机是80年代有名的“三大件” 。这一时期，国内家电行业迅速起步：1979年，天津洗衣机厂建成国内第一条洗衣机生产线；1980年，天津无线电厂建成国内第一条彩色电视机生产线；1983年，广州万宝电器工业公司从新加坡引入第一条电冰箱生产线。
整个80年代初期，全国共有70多个冰箱定点生产厂家、80多个洗衣机定点生产厂家。消费者购买家电光有钱还不行，必须凭票，甚至还要预约，彼时的家电市场处于供不应求的状态。

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在这种需求涌动的市场态势下， 1987年黄光裕将“国美服装店”更名为“国美电器店” ，正式踏入家电零售业。
所谓万事开头难，黄光裕的家电生意在起步时面临着巨大的竞争压力，这些压力来自于众多的大型商场。
当时的大型商场普遍为国有企业，它们不仅手握一级、二级批发站资源，而且建有自己的渠道和网络。在家电市场为卖方市场的状况下，不少商场采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，获得了丰厚的利润，实力远远超过国美。
面对商业根基稳健，且资源雄厚的竞争对手，黄光裕意识到， “作为一家个体企业，要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行” 。
此后，他使出薄利多销和广告营销两大杀手锏来抢占市场。
所谓薄利多销，其实是黄光裕推出的“坚持零售、不做中间商、薄利多销”的经营策略。简单来说，就是用低价来吸引顾客，扩大销售。显然，这与其它大型商场“抬高售价、以图厚利”的策略背道而驰。
当然，国美的“薄利多销”策略并非一纸空头文件，其对自己的供销模式进行了大胆的创新，即脱离中间商与厂家直接接触，实行包销定制，压缩中间成本，然后将零售价格下拉20%-30% ，最后通过规模效益来扩大销售额。
不得不说，国美这种薄利多销的低价策略，宛如一颗投入平静海面中的深水炸弹。当许多消费者发现，国美所售卖的商品要比市场便宜几百元甚至上千元时，瞬间开启了疯狂的抢购模式，国美的客流量瞬间暴增。
那些大型商场没有料到，一家小小的个体户，竟然用低价这一最直接、最野蛮的策略，撬动了它们的领地。
除了用降价来促进销售，黄光裕还在广告营销上花费了诸多心思，开辟出一条创新之道。
在八十年代末九十年代初，国营商店对于广告的认知仍较为负面，还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面。
黄光裕并不这样认为，他感觉到广告中蕴含着巨大的能量。他先尝试着在一个“市场集锦”的小版块里刊登了一块非常小的小广告，结果效果非常明显，卖出了一百多个产品。于是，他便把目光转向了发行量更大的报纸《北京晚报》。
不过，当时的国美资金并不充足，即便在《北京晚报》上刊登一则版面不大的广告，需要的广告费对于国美而言也是笔不小的资金。此时，黄光裕注意到《北京晚报》版面中间折叠处有一块是空白的，因为比较狭小，所以从没有刊登过广告。
黄光裕敏锐地意识到，机会来了。
1991年，黄光裕率先低价包下了《北京晚报》的中缝版面，并打起了“买电器，到国美”的标语，同时刊登电器的价格，他也由此成为在报纸中缝打广告的第一人。
据悉，当时《北京晚报》的发行量达到每天几十万张，其中缝的国美广告很快就吸引了大量顾客的注意，国美的生意更加火爆。

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在以“薄利多销”为主、“中缝广告”为辅的经营策略下，国美的扩张脚步逐渐提速，陆续开出“国豪”、“亚华”、“恒基”等多家名称各异的门店。到1992年，国美已在北京开设了七八家门店。
但很快黄光裕发现杂乱的店面名称，不利于品牌在消费者心目中落地和深化。于是， 1993年黄光裕便将旗下的门店进行了全面整合，统一命名为“国美电器” ，由此形成了中国早期家电连锁的雏形。
同样也在这一年，黄光裕和黄俊钦发生经营理念上的冲突，两人谁也不服谁。无奈，两兄弟选择了分家。最终黄光裕分到“国美”牌子和几十万元现金，这一年他24岁。
和哥哥分家后，黄光裕开始全身心地扑入到他的家电零售版图中，并以惊人的速度扩张版图边界。
1999年7月，国美首次走出北京，打入天津市场开设两家连锁店，自此开始向全国迅速扩张。 1999年12月，国美继续进军上海，形成京、津、沪连锁经营的骨架。同一年，黄光裕还创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，开始锤炼自己的资本运作功力，为此后的上市做准备。
从1999年7月至2002年，国美在全国共开设了54家连锁店。换算下来，两年半时间里国美相当于每18天开一家新店，扩张节奏可谓极其迅速。
2002年下半年，国美的触手伸至南方，进入了广州和深圳市场。当时，黄光裕脑海里浮现出“以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区、以广深为首的华南经济区”的国美大三角战略布局。
雄心满满的黄光裕宣称：从2002年开始，国美要在5年内占领全国家电市场20%的份额。
此时的黄光裕已经成为中国商界的明星人物，众多年轻人心目中的创业偶像，而接下来的上市动作，更是让黄光裕登上名气与财富的双顶点。
2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购了94家国美门店资产的65%股权，国美实现以借壳的方式在香港上市。上市后，黄光裕身价达到105亿元，问鼎中国大陆首富。第二年，黄光裕再次蝉联首富宝座。
此时，黄光裕只有36岁，正值春风得意之时。
2
类金融，埋下隐患
从17岁的毛头小子，到中国大陆首富，黄光裕似乎始终处在阔步前行的激进态势之中，国美的扩张之路也一直没有减速。
但在商业世界里，越是激进，越是暗藏危机。
复盘国美扩张之路，可以发现其主要是凭借“薄利多销”的策略，实现快速占领市场。很多人都对国美的“低价、薄利”策略感兴趣，但却不知为何国美敢于大幅拉下价格？
低价奥秘，其实藏在国美的“类金融”模式中。
首先，所谓“类金融”模式，即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力，延期支付供应商货款，短则数日，长则可达半年之久。由于借助国美的高速扩张，带来了销售提升，许多供应商愿意做出让步。
于是，国美账面上持续保持着巨额的浮存资金。从数据上看，每年国美电器约有90%的负债都是来自应付账款及应付票据。
此后，国美将这部分延迟付款的资金投入到两大领域：一块是渠道扩张，进一步提升对供应商的影响力和控制力，进而保证延迟付款的资金策略能够持续进行。
另一部分资金，则被国美投向资本市场和房地产市场，赚取的收益用来弥补零售市场的低利润，保证“薄利多销”的低价策略能够持续进行。
于是，在这种循环过程中，国美在产业链中的议价能力不断加强，渠道和资金规模愈发庞大。
看起来， “类金融”模式似乎是一种极佳的商业模式，但其实它是一把“双刃剑” 。
深入研究可以发现，国美的这种“类金融”模式主要依靠两大要素，一是供应商的配合，二是资金的收益率和周转率。
也就是说，要想“类金融”模式能够持续的进行，国美必须保证和供应商保持稳健的合作关系，并且能将浮存的资金高效利用。否则，一旦供应商被压制过度，停止供货，或者国美渠道扩张、资本投资失利，导致无法支撑零售市场的低价策略， “类金融”模式将会引发一连串的经营风险。
此前，就有不少企业采用过类似“类金融”的经营模式。但许多企业都在“供应商合作”和“渠道扩张、资本投资”的路上崴了脚。
格林柯尔创始人顾雏军在收购科龙电器后，就曾采取过“类金融”模式，即通过诸多手段压低进货价格，拖欠货款，将资金留作自用。顾雏军的这种做法很快遭到上游供应厂商的一致讨伐，部分供应商直接停止了对科龙电器的供货。
除此之外，连锁超市普尔斯马特也曾采用过类似“类金融”模式的经营策略，即每开完一个新店后，便将该店的部分流动资金抽出开设下一家新店。
这种模式下，普尔斯马特向供货商付款的节奏越来越慢，周期越来越长，不断地积聚着金融风险。结果在2005年年初，因为拖欠供应商货款20多亿元，上百家供应商向普尔斯马特讨要货款，普尔斯马特深陷经营泥沼。
反观国美，其在处理与供应商之间的关系，以及在对外投资和扩张上，其实都显得过于激进。
而这，也是国美走向败局的根本原因。
3
败局根源在酝酿
首先说国美与供应商的关系。
早在2000年，国美曾推出过特价彩电，随后就有9家彩电供应商威胁要对国美断供，但黄光裕毫不在意。
2001年，国美引发空调行业的“价格跳水大战” 。作为国美的供应商之一，格力直接跟国美翻脸。黄光裕仍不在意，甚至在媒体上开怼：“现在降价是我们说了算。 ”
两年后，格力与国美再次翻脸，这次两家闹到直接分道扬镳。
2004年2月21日，为了在空调销售旺季到来之前抢先赢得消费者关注，成都国美电器在没有取得格力电器同意的情况下，私自把格力的一款售价为1680元的挂机降到1000元， 3650元的柜机降到2650元。
听闻此消息，当时的格力电器总裁董明珠怒不可遏，立即电告四川格力销售公司经理，要求国美“马上停止降价销售行为，而且向格力道歉” 。
然而，黄光裕非但没有道歉，反而发出紧急通知，要求国美所有分公司一律停止销售格力空调。
自此，格力电器全线撤出国美所有卖场，两家企业关系自此决裂。

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至于国美与其他供应商的关系究竟如何，董明珠曾这样说道：“当时黄光裕以低价冲击市场，目的是将小经销商消灭，那时的人都胆战心惊的，不敢得罪黄光裕，为了保护自身的利益，屈服于黄光裕之下” 。
董明珠的言语或许带有些许个人色彩，但黄光裕自己的表态，则直接暴露出他对于与供应商合作的看法。
在“2004国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾有一段犀利的讲话：“我做事的规律就是——你对我信任，我就给你越大的信任；你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手！”
也就是说，当时黄光裕完全是以一种霸权心态与供应商合作。虽然许多供应商们表面上在迎合国美，实则暗地里忍气吞声。
这种性格中的狂傲与自负，注定将黄光裕推向极端，毕竟“类金融”模式严重依赖与供应商的合作。
然而，此时的黄光裕，并没有反思自己与供应商内在的畸形关系，反而被账面上延期支付的巨额货款挠得心痒痒。
他曾对外公开宣称， “巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑？”
至于如何利用，他得意地表示， “我能提供大规模的短期融资，不过一定要限定在3个月之内，超过3个月就不行了。 ”
其言外之意，未支付给供应商的货款，国美电器完全可以拿来放贷。
事实上，单纯的放贷生意完全无法填满黄光裕不断被撑大的胃口。手握巨量现金，他把目光落到了资金需求极大的房地产行业。
这也让国美走向了更危险的深渊。
2005年，黄光裕与黄俊钦共同投资20亿元打造国美家电工业园，并宣布进军房地产行业。
当时，黄光裕发出“拿出100个亿砸向地产，打造第二个国美电器”的豪言壮语。

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其实回过头来看，黄光裕很早之前便涉及房地产行业。
只是，黄光裕的地产经营理念令人匪夷所思，并且最终的经营结果也都不算太成功。
1996年，黄光裕成立北京鹏润房地产开发有限公司，并在北京开发了第一个地产项目——鹏润家园。
1997年，鹏润家园正式动工。地产行业对资本要求甚高，即便是财大气粗的黄光裕，也遇到了资金紧缺难题。资金最困难时，他甚至准备将手中十余家国美电器连锁店全部卖出，投入鹏润家园的开发中。
此时的黄光裕，被房地产行业的诱人利润深度吸引。
当时有媒体报道称，为了缓解资金压力，黄光裕与北京中行内部人员暗自对接，以挪借来的大批身份证办理虚假个人按揭贷款，从北京中行贷出3亿余元投入到地产开发中。
经历一番曲折后，鹏润家园终于开盘。为了增加品牌竞争力和知名度，黄光裕把国美的“薄利多销”模式也复制到了鹏润家园上——在报纸上打出“五折、六折特价房、有奖销售”的广告。
然而，鹏润家园开盘后中途却两次停售，每次一停就是七八个月。外界感到尤为不解，怀疑黄光裕怂了，舍不得打折。
黄光裕的解释是：“不卖，就是想使小区有更好的形象，使消费者买起来放心。 ”
不得不说，这一说法实在难以令外界信服。
此外，他还进一步说明自己的房地产经营理念， “卖图纸、预售，还没开始动工就开始卖，我们基本上不太用这种方法。我们跟他们的性质还是不太相同。一是我们房子比较好，二是我们不急于回笼资金，三是我们大部分卖的是现房，期房卖得不多，我们对期房有所控制。 ”
事实上，在90年代的房地产行业，通过高负债、高周转率实现快速扩张是企业最常用的市场策略。黄光裕“不急于回笼资金”的地产经营理念，无疑与整个市场背道而驰，并给国美带来了极大的资金压力。
此后几年，或许感受到地产业务并没有那么容易上手，鹏润地产没有再使出新的动作。
时间转到2005年，黄光裕的地产野心又慢慢浮现。
2005年初，在鹏润地产的基础上，黄光裕分别成立了明天地产、国美置业和尊爵地产四家地产公司。四驾“地产马车” ，拉动着黄光裕的地产梦。
按黄光裕的说法，重返地产的原因是实现集团业务互补， “零售业是天天都有流水，天天都有利润，而房地产是一次性投入，一次性获利。 ”
其实，黄光裕的真实考量是，在电器零售业务里积聚的大量闲置资金，可以投入到地产业务中获得高收益。二者兼容互补，从而取得1+1>2的效果。
战略定型后，国美便在地产业开启了大肆“买买买”的节奏。
2005年4月，国美置业以底价8亿元买入北京市丰台区科技园区两幅地，成为当年北京最大的招拍挂项目。
2006年4月，黄光裕控制的鹏泰投资以2.36亿元的价格，购得中关村建设48.25%的股权，成为中关村建设第一大股东。同时，黄光裕又以7855万元购入中关村科技15%股权，成为其第二大股东。
从2005年到2006年，黄光裕在房地产行业进行了多项大手笔的投入。但到底他买了多少地，并没有多少人知道。
2008年5月，黄光裕决定将旗下约180亿元的地产注入中关村科技。此后，中关村科技发布的一则定增公告，让外界得以窥探到黄光裕手中的土地状况。
该公告显示，鹏润控股旗下拥有众多土地一级开发和土地整理项目，且主要位于北京，总占地面积超过1亿平米，可建设用地面积超过4943万平米。
1亿平米的土储，令外界瞠目结舌。要知道，当时在北京，碧桂园和恒大的土地储备也不过4500余万平米和4800余万平米。国美，一家主营电器业务的企业的土地储备，竟然超过了两家大型房企之和，可见黄光裕的地产野心已经膨胀到了高点。
然而，大量的拿地，开始让国美背负着巨大的资金压力。
2006年，黄光裕就因为在商业上出现违规运作接受调查。据悉，他旗下的“鹏润系”以及黄俊钦执掌的“新恒基系” ，均涉嫌违规贷款，涉及资金近十亿。最后因为没有确凿证据，该调查不了了之，不过这也足以让人感触到国美承担的资金压力。
尽管此时国美在地产行业承受着巨大资金压力，但在另一边的电器零售业务上，国美却还在疯狂地烧钱并购，扩张渠道。
对于国美的并购行为，黄光裕曾表示：“只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。 ”
2005年4月，国美接连收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家电器、中商家电、金太阳等家电企业。整个2015年，国美在全国的连锁店增加到500家，比2004年翻了近一倍，几乎都源自并购。
在大肆并购的同时，黄光裕的野心远不止于此，他瞄准的还有苏宁和永乐。
据中国连锁经营协会数据显示， 2005年全国家电零售额为5850亿元，排在家电零售前三位的国美电器、苏宁电器和永乐电器，市场份额分别为8.5%、6.8%和2.6% 。
对于排在自己后两位的家电巨头，黄光裕早已虎视眈眈。 2006年7月24日，国美便以52.68亿港元的代价收购了永乐，中国家电零售行业中最大的一宗并购由此诞生，永乐董事长陈晓则进入国美任职总裁。

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至此，家电行业里三足鼎立的格局被重新洗牌。国美、永乐合并之后，新国美门店数量达到800多家、年销售额达到800多亿元，远远超过苏宁电器的360家门店和397亿元的销售额。
此时，黄光裕放出豪言， “收购苏宁是迟早的” ，直接对张近东发出战书。

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尽管表面上，国美在疯狂投资地产、左右并购，风光无限，其实暗地里的危机早已酝酿。
要知道，不管是国美投资地产、还是并购同行，这一套对外操作的基础是“类金融”模式，而“类金融”模式的基础是与供应商之间保持稳固的关系，延期货款能够持续、稳定的出现在国美的账面上。
然后，从2005年开始，也就是国美大肆投资地产，疯狂并购的同时，国美的“类金融”模式的基础开始出现裂痕。
败局，一触即发。
4
危机爆发，陈黄之争
从数据上看， 2005年末，在国美已上市的263家门店中，应付账款及应付票据余额为68亿元，同比增加了36.17亿元，占年销售额180亿元的38% 。
纵向来看，从2001年到2005年，国美电器3个月内应付账款的比例由84%下降到64% ，而3~6个月应付账款的比例由14%上升到35% 。
也就是说，国美支付供应商货款的延迟周期在逐年上升，这已经引起了很多供应商的不满。
2005年，国美的部分供应商纷纷“自立门户”：TCL投资2亿元打造幸福树电器连锁有限公司，试图减少被国美电器“剥削”的状况。另外，长虹电器也开始大力建设自己的3C专卖店，尝试自己掌控销售渠道。
其实，此前国美的供应商之所以能接受“延迟付款”这一苛刻条件，很大程度上是“屈服”于国美密集的销售渠道优势。然后，当国美延期付款的周期越拉越长时，供应商再也无法忍受，抵抗的声浪越来越大。
要知道，国内家电制造业的利润率相当低——2005年，我国家电制造业平均利润只有0.6% 。国美一再延迟付款，给供应商们的利润获取再度造成压力，后者反抗是迟早的。
只是国美没有意识到，当供应商纷纷离自己而去时，受到最大损失的其实是自己。毕竟， “类金融”模式运行的基础，就是依靠延期支付给供应商的货款。
如果说，与供应商的关系还可以调和，那么国家的政策调整，则让国美的资金压力直接暴增。
2006年10月18日，《零售商供应商公平交易管理办法》颁布。《办法》第十四条规定：“零售商与供应商按商品的属性在合同中明确约定货款支付的期限，但约定的支付期限最长不超过收货后60天。 ”
也就是说，此前国美延期付款，积累资金的打法将受到制约。
按照《办法》里规定算下来， 2006年上半年，国美上市的门店中约有45亿元的货款超过期限，非上市门店中约69亿元的货款超过期限。
政策的出台，让国美一时乱了阵脚。
在货款支付期限被压缩的同时，国美还得开始承担高额的保证金。从2006年开始，银行要求国美电器提供比例高达61.71%的应付票据保证金，并附加第三方担保。
在双重政策的调控下，国美的资金压力大增，渠道扩张与地产投资业务都深受波及。
面对不断收缩的可支配资金，黄光裕开始疯狂套现来缓解资金压力。
2007~2008年，黄光裕蝉联胡润富豪套现榜榜首，两年减持套现超200亿元。
就在黄光裕为资金压力焦头烂额之时，一场牢狱之灾从天而降。
2008年11月17日晚，北京市公安局下令“抓捕黄光裕” ，因其涉嫌经济犯罪。随后，黄光裕的亲哥黄俊钦与国美财务总监周亚飞相继被捕。
随着案件调查的推进， 2010年5月，北京市第二中级人民法院判处黄光裕有期徒刑十四年，黄光裕妻子杜鹃也被判有期徒刑三年六个月。

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身披耀眼光环的中国前首富，就此成为阶下囚。
黄光裕被拘后，于2009年1月辞去国美主席等身份，但依然保留着大股东的身份。陈晓接任黄光裕，就任执行董事兼董事局主席。
一进一退之中，一场黄、陈两人对国美的控制权之争，拉开序幕。

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陈晓执掌董事会后，开始推进“去黄光裕化” ，表示黄光裕犯罪属于个人行为，与国美无关。
此后，陈晓祭出两项大招，试图将国美掌控在自己手中：其一是稀释股权，其二便是拉拢黄光裕的旧部下。
首先，陈晓引入贝恩资本作为战略伙伴。在贝恩资本成为国美第二大股东并进入董事会后，黄光裕持有的国美股份被稀释至32% ，而贝恩资本在董事会中拥有三个位置。
另外，陈晓还利用股权激励计划，将黄光裕的数名旧干将，如时任国美总裁王俊洲、副总裁魏秋立等集体拉拢至自己麾下。
尽管身在狱中，黄光裕还在与外界保持联系。听到陈晓要夺权后，黄光裕内心无比焦急与气愤。他放出狠话，要与陈晓一起“鱼死网破” 。陈晓淡定地回应， “鱼可能会死，但网不会破” 。
很快，陈晓便开始安排增发股票计划，试图将黄光裕的股份再度稀释，降低在股东大会的影响力。
如果陈晓的计划如愿实现，那么黄光裕将再无反抗之力。

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察觉到陈晓的计划后，黄光裕便提出在2010年9月28日召开国美股东大会。大会上，黄光裕要求撤销陈晓等人职务，并取消董事会增发的计划。
当时外界认为黄光裕气数已尽，已无回天之力，结果意外发生了：股东大会否决了撤销陈晓等人职务的申请，但通过了取消董事会增发授权的申请。这意味着黄光裕的大股东地位得以保持，而陈晓的计划以失败告终。
很多人感到疑惑，为何黄光裕在最后的时刻实现了绝地反击。事实上，挽救黄光裕于危难之间的，是他的老婆杜鹃。
就在股东大会召开的前夕，杜鹃提前出狱了。她找到贝恩资本与之进行谈判。最终，杜鹃以“将非上市的300多家国美门店注入上市公司”的条件，换得了贝恩资本的支持。
至此，陈晓控制国美电器的愿望破灭。 2011年3月，陈晓辞任董事会主席等诸多国美职务，黄光裕的老交情、大众电器创始人张大中出任国美电器非执行董事及董事会主席。
在经历过一场夺权大战后，国美电器再次回到了“黄家人”的手中。
然而，此时的国美已经元气大伤，业绩大幅下滑。 2011年国美净利润则由2010年的19.62亿元降至18.4亿元，而原本排在它后面的苏宁，则实现净利润48.21亿元，同比增长20.16% 。另外，在店面数量、单店盈利上，苏宁也实现了对国美的绝对反超。
很多人认为，苏宁反超国美是因为黄光裕入狱，以及“黄陈之争” 。其实，这种看法并不全面。
一方面，国美在黄光裕入狱之前，其实自身“类金融”模式的裂痕早已显露，资金链断裂的危机几乎一触即发，其业绩下滑只是时间问题。
另一方面，国美收购永乐没有达到“1+1>2”的效果。虽然在门店数量和销售额上，国美收购永乐后进一步拉大了与苏宁之间的差距，但国美和永乐之间的业务重合度相当高，供应链、管理方式以及企业文化等整合过程需要大量的时间和成本，这反而给了苏宁加速向前的机会。
总之，在“黄陈之争”结束后，国美全面落后于苏宁，进而落后于整个家电零售行业。
根据《2019年中国家电行业年度报告》显示， 2019年，国内家电市场零售额规模为8032亿元。其中，苏宁全渠道份额占比22.8% ，位居首位；京东占比14.4% ，位列第二；天猫占比8.8% ，位列第三。
而国美，全渠道占比仅为5.8% ，位列第四。
复盘国美的整个大败局， “类金融”模式帮助国美走上云端，而黄光裕的狂傲自负、激进贪婪让国美从云端跌落谷底。
狂傲自负，是他的性格底色。激进贪婪，则是他被资本诱导出的人性弱点。
国美的败局，在黄光裕入狱前，便已经拉开序幕。
5
结语
由于前几年接连获得减刑，因此黄光裕的出狱时间定格在了2021年2月16日。
随着出狱时间的逼近，外界开始出现一些期待黄光裕回归、重振国美雄风的呼喊声。
事实上，如今的家电零售行业已不同于2008年黄光裕入狱时的光景。家电零售市场里，线上、线下渠道早已紧密结合，今年一季度电商渠道对家电零售的贡献率更是首次超过50% 。
这也无怪乎，今年4月拼多多2亿美元投资国美，两家企业形成战略合作关系。
【复盘国美败局根源：黄光裕的狂傲自负与激进贪婪】明年，黄光裕重新归来，能否继续在家电行业搅动波浪，一切只能让时间给出答案。

复盘国美败局根源：黄光裕的狂傲自负与激进贪婪

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