厉害的创始人都是双重人格？
编者按：本文来自微信公众号硅兔赛跑 ， 作者GigiLevy-Weiss(NFX管理合伙人) ， 编译Eric ， 责编Lu ， 创业邦经授权转载 。
不存在一分为二的“战时“与”平时”如果仅仅遵循大众的思维 ， “独角兽思维方式”运作的时代已经过去了 ， 也许现在创业者需要成为一只“骆驼” ， 而不是急于“进攻” 。 大多数人都建议创业者采取保守思维：减少发展、减少开销、减少突破、保持缓慢的步伐 。 当然 ， 这有一定的道理 。
但是 ， 成为传奇的公司并不是由这种骆驼的心态创建的 ， 也不是由放慢速度或避免风险创建的 。 要在市场上创造出更有意义 ， 更加突破 ， 更有优势的东西 ， 创业者需要先明白自己的目标 ， 再努力实现它 。
实际上 ， 不存在一分为二的“战时“与”平时” ， 虽然这是公司创始人之间经常使用的类比 。 但是 ， 没有语境地讲 ， 这其实就是对于不同的经济环境 ， 采取不同的发展方式 ， 还可以理解为 ， 创始人兼CEO只是个暂时的角色 。
我和我的合伙人们已经创立了10家公司 ， 它们退出时的估值都超过100亿美元 。 我们发现 ， 顶级创始人会很快意识到 ， 现实生活不是一个“非此即彼的情况” ， 而是两者兼而有之的中间态 。 通常在同一天 ， 有时是每小时 。 按照常规建议进行“防御” ， 但随着防御能力的增强 ， 也要开始采取“进攻”模式 。
在防御和进攻之间这种快速的切换可能需要数年的学习时间和掌握时间 。 但是作为创始人也许没有时间 ， 这里是一份快速入门的指南 。
顶级创始人都是“双重人格”
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顶级创始人在艰难时期能够迅速掌握领导公司的二元性 。 这不仅适用于金融衰退 ， 每一个危机 ， 甚至公司中的每个问题都需要创始人在两种方式之间切换：“防御”和“进攻” 。
我们可以将这两种模式视为帽子 ， 因为这就像要换衣服 ， 换角色一样 。 在本文中 ， 我们主要参考当前与新冠疫情相关的金融危机 ， 但是也同样适用于公司所面临的任何行业范围内的危机 ， 无论是新法规的发布 ， 还是影响业务的平台准则的更改等等 。
危机到来时 ， 立即戴上的是“防御之帽” 。 这顶帽子可以帮助你弄明白该如何让公司生存下去 。 在经济低迷时期 ， 这意味着应该削减什么成本 ， 进行必要的裁员 ， 改变战略以及减缓烧钱速度 。 简而言之 ， 就是任何有助于节省公司资源的措施 。
当戴上防御帽时 ， 你会专注于避免失败 。 如果找不到其他任何方法来帮助你摆脱危机 ， 就必须戴上这顶帽子 ， 因为防御性措施将使你得以生存 。 这也是现在大部分公司创始人们获得的建议 。
但是 ， 在危机后崛起的创始人将能够展现出“双重人格” 。 每一天 ， 他们都会在某个时间拨动开关并戴上“进攻之帽” 。 为此 ， 你需要将注意力转移到专注于如何成功 。 你要思考的是：“在一个思维无限 ， 不受任何限制的世界中 ， 我如何摆脱这场危机成为赢家？”
在其他人退缩时 ， 你要戴着“进攻帽”去思考 ， 如何采取更加激进的手段 ， 加倍进攻 。 戴上“进攻之帽”是为了让你能够利用竞争对手的弱项 ， 并采取一些在其他时候不会做的事情来赢得市场份额 ， 拉开与竞争对手的差距 ， 并增强公司的实力 。
当戴上“进攻之帽”时 ， 你的竞争对手们都戴上了“防御之帽” ， 他们降低成本 ， 减少产品交付量 ， 在市场中的存在感降低 ， 前进速度也会放慢 。 他们也可能不会像危机前那样获得足够的资金 。 他们将会变得保守 。 他们将不会冒险 。
那么 ， 还有什么比这更好的时机来发动进攻？当戴上“进攻之帽”时 ， 你需要不断问自己的是：
我们的最大优势是什么？
我们比以前更快成长的能力是什么？
我们的竞争对手无法做到的是什么？
竞争对手们会在哪些方面进行削减 ， 而我们应该在这些方面继续投资？
我们的客户会因为危机而在哪些方面感到挣扎？
我们的竞争对手的变化会使客户不满意吗？
我们该怎么做才能利用这个优势？
我们能采取的激进措施有哪些？
我们如何才能更好地摆脱危机？
（如果你已经筹集了足够的资金）有哪些是我们可以做的 ， 而我们竞争对手因为没有融到足够资金而不能做的？
【厉害的创始人都是双重人格？】我该如何利用这次危机并更快地前进？
更多内容↓↓↓取胜vs不输在采取行动之前 ， 必须明白 ， 取胜首先是一种心理 ， 一种心态 ， 而不仅仅是一种商业策略 。 这也是我们作为投资人在创始人中寻找的心态 。 成功的创始人不会让公司仅仅只是不输生存下来 ， 而是取胜赢得竞争 。
在经济低迷时期 ， 取胜的心理意味着：
最好在经济低迷时期更加激进 ， 以便更快地成长并扩大差距 。
现在 ， 当大多数人都做不到花更多的钱在未来上时 ， 对未来进行投资 。
只打安全牌 ， 在其他人烧钱时你也烧钱 ， 这样会浪费资源 ， 效率低下 ， 会稀释资源价值 。
因此 ， 取胜并不意味着无视建议并开心地在6个月内烧完钱 。 取胜意味着戴上“防御之帽” ， 成功减缓烧钱速度后 ， 再使用“进攻之帽”加速发展 ， 从而取得竞争优势 。
现在 ， 有些创始人没有为赢得胜利而奋斗 ， 而只是进入休眠状态 。
而事实上 ， 如果因为危机公司的业务受到严重损害 ， 以至于公司需要进入长时间休眠时 ， 也许对你来说 ， 是时候找到一个新idea了 ， 也许你的这个想法不足以承受危机 。 这是一件很难接受的事情 ， 但是最好认清现实并开始下一步 。
简而言之 ， 如果在如今新的经济环境中没有机会从进攻中获胜 ， 如果你所能做的就只是低下头默默生存 ， 重新开始的机会成本就比继续坚持要高 。 但是 ， 对于许多初创公司而言 ， 情况并非如此 ， 对于很多初创企业来说 ， 现在开始进攻才是关键 。
如何在同一天切换“人格”BenHorowitz（AndreessenHorowitz的联合创始人）在《TheHardThingAboutHardThings》中谈到了“战争时期”和“和平时期”的CEO 。 这是一个有用的框架概念年 。 但是 ， 正如我们之前所说 ， 在危机后崛起的创始人必须学习如何在同一天同时担任战时和和平时期的CEO ， 并且每天在这两者之间切换 。
做到这一点其实很难 。 几乎就像是你必须具有两种人格 。 你会将80％的时间花在关于裁员的艰难决定中 ， 然后 ， 又必须转身并花其他20％的时间思考如何取胜 。
在思考如何取胜时 ， 就将无法参加关于的削减成本的会议（防御模式） ， 因为那样你可能会没有决心削减那些对公司生存至关重要的团队 。
在思考如何生存下来（不输）时 ， 又将无法参加成长发展的会议（进攻模式） ， 因为这会限制你的思维和想象力 。
这也不能是一个被动触发的开关 ， 或者说自然的发生 。 你需要设计心理和生理的暗示来切换开关 ， 并创建大脑可以轻松识别的方式 。
在2000年和2008年 ， 那时我还在经营科技公司 ， 我通常都是去洗手间 ， 用冷水泼在脸上 ， 以“重新启动”并更换“帽子” 。 在需要打更多进攻牌的时候 ， 我也会换上最喜欢的写着“HighEnergy”衣服 。
在进行思维方式的切换时 ， 还必须对团队的心理状态保持敏感 。
例如 ， 在解雇团队成员后 ， 立即大举进攻是一个严重错误 。 尤其是如果进攻意味着增加各类支出 。 在收到一堆坏消息后 ， 不能指望团队和你一起戴上“进攻之帽” 。 但是慢慢的 ， 你可以将他们从防御思维转变为进攻思维 。
关键是要明白何时进攻 ， 进攻的程度 。
何时进攻？在削减支出和挽救公司的同时 ， 也应该花一点时间来思考如何重新获得攻势 。 在这个早期恢复阶段 ， 它应该只花费20％的时间或更少 。 为新的进攻动作而努力还为时过早 ， 但是你应该已经在考虑这些问题了 。
当达到需要重新规划公司 ， 人员编制和支出时 ， 应该将投入“进攻”的时间和精力的百分比提高到稳定的20％ ， 然后再提高到50％ 。
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