首都机场餐饮在疫情“窗口期”释放人才发展新动能
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餐饮公司开展《企业运营管理》专项培训
突如其来的新冠肺炎疫情对包括餐饮业在内的诸多行业冲击巨大 ， 机场餐饮店面客流量锐减 ， 效益低谷随之而来 。 与市面上餐饮企业的“息事宁人”不同 ， 北京首都机场餐饮发展有限公司（以下简称“餐饮公司”）创新思维、主动出击 ， 将这一时期打造成企业发展蓄力的一个重要“窗口期” 。
人才是第一资源 ， 是复工复产的生力军 ， 是企业发展的坚实力量 。 基于此 ， 人才培养自然成了餐饮公司蓄力的一个重要着眼点,食力赋能工作室应运而生 。
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餐饮公司联合清华大学 ， 开展“卓越运营管理研修班”
双向赋能
疫情防控期间 ， 为减少员工感染风险 ， 餐饮公司针对一线人员实行倒班、调休制度 ， 同时也鼓励职能部门管理人员灵活办公 。 如何在这样的工作情况下更好地调动员工的积极性 ， 成为摆在餐饮公司人力管理部门面前的一个课题 。 与此同时 ， 他们也意识到 ， 疫情过后势必迎来消费反弹 ， 届时能否有精兵强将全力保障将是各大企业能否“返春”的关键 。
“经过一番思考和研讨 ， 我们决定在此期间成立一个工作室 ， 以推动餐饮公司人才培养工作 ， 着力将其打造成人才创新能力为公司发展赋能、公司多元项目为人才提升赋能的新型学习型组织 。 ”餐饮公司人力资源部经理托雅指出 。
最终 ， 工作室被命名为“食力赋能工作室” 。 “食力”取自实力的含义；而“赋能”则既代表企业给予人才支持和进行培养 ， 又意为人才发展助力企业实力提升 ， 充分体现了这一载体成立的使命与初衷 。
“不唯资历论 ， 不唯职级论 ， 只要有意愿 ， 便可根据个人兴趣及志愿利用业余时间参与公司核心工作” 。 今年3月 ， 这样一则招募启事在餐饮公司员工间传开了 。
一石激起千层浪 。 虽然要在完成本职工作的前提下利用业余时间参与 ， 但双向赋能的宗旨引发了员工的广泛关注 。 能够直接参与企业核心工作、积累多元化工作经验的机会 ， 吸引了餐饮公司从一线到中层在内的108名员工报名 。
托雅介绍 ， 食力赋能工作室主要以餐饮公司重点工作项目为载体 ， 以项目小组的方式运作 ， 以形成主责部门与工作室成员的工作合力 。 在项目实施过程中 ， 主责部门发挥牵头引领作用 ， 工作室成员利用创新实干技能 ， 通过人才的重新排列组合 ， 解决当下经营难题 ， 共同推进关键项目 。
当前 ， 食力赋能工作室首期工作项目正有力推进 ， 主要涉及餐饮公司北京两场经营分析、双轮驱动商业模式探索等项目 ， 以形成安全复工、提质增效的双好局面 。
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餐饮公司线下培训 ， 培训师与学员深入互动
盘活资源
食力赋能工作室第一期项目选取了9名成员 ， 他们将以成立工作团队的形式开展具体工作 。 值得一提的是 ， 这些成员来自不同部门 。 托雅介绍 ， 食力赋能工作室就是要打破原有部门界限 ， 将人才资源进行充分、有效整合 ， 从而更好地拓展餐饮公司全平台工作格局 ， 拓宽各层级人员专业化成长渠道 。
发展之道 ， 唯在得人；得人之要 ， 必广其途以储之 。
对一家企业来说 ， 日常运作需要各部门的通力合作 ， 部门人员固化容易筑起隐形壁垒 ， 导致各部门、各业务模块人员因了解不足、理解不够而阻碍工作开展 ， 影响工作质量 。 为此 ， 餐饮公司建立了双向轮岗、挂职、交流常态工作机制 ， 以“公司发展与员工成长”为导向 ， 以“职责相关、职能业务、总分公司、单位之间”为四个方向 ， 进一步加强各层级管理人员多岗位锻炼 ， 盘活了人力资源 。 这样一来 ， 公司人才格局得到重塑 ， 有助于人才的复合型转化 。
成立食力赋能工作室 ， 是继岗位交流之后 ， 餐饮公司培养全方位、立体式人才 ， 打造企业及个人发展路上“多面替手”的又一重要形式 ， 成为有效用才的一个重要载体 。 正如餐饮公司领导多次在干部会议上指出的 ， 培养人才不是单一部门的责任 ， 不是单一领导的责任 ， 需要齐抓共管、多措并举 ， 真正让人才“留得下”又“流得动” 。
陈嫣是餐饮公司审计监察部法务模块的一名助理 。 为了参与第一期双轮驱动商业模式探索项目 ， 她近来研究起经济学理论 ， 想让自己的知识面更广 ， 可以将知识有机融合在一起 ， 从而更好地在项目中发挥作用 。
【首都机场餐饮在疫情“窗口期”释放人才发展新动能】食力赋能工作室的成立 ， 对短期内餐饮公司重点项目的推进效果显著 ， 而且通过建立这一人才培养新模式 ， 还营造了整体学习的氛围 ， 进一步增强了各层级人才的主动学习意识 ， 餐饮公司最具开发性、创造力的人力资源宝库彰显出无限可能 。
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新入职大学生 ， 以拓展强体魄、磨意志
着眼未来
对餐饮公司这样的企业而言 ， 人才掣肘的局面也曾带来长期困扰 。 硬实力 ， 软实力 ， 归根结底要靠人才实力 。 基于这样的认识 ， 餐饮公司加强引才、用才、育才的决心越来越坚决 ， 行动越来越有力 。
自2012年业务转型以来 ， 餐饮公司管理序列人员占比逐步提升 ， 管理型公司人员队伍结构基本成形 。 近两年 ， 餐饮公司紧抓北京大兴国际机场投运契机 ， 通过外部引进、内部选拔等多种方式 ， 大力开展各层级管理人员补充配备工作 ， 为公司人才梯队建设蓄积了能量 。
人员逐步配备到位后 ， 如何将新晋、新进人员打造成满足企业发展需要的人才 ， 如何进一步释放人才潜能 ， 成为餐饮公司谋求发展的关键 。 为做好育才工作 ， 餐饮公司建立了一系列人才引进、培养机制 ， 开展了多层次、多维度人才培养工作 ， 环环衔接 ， 人才队伍整体素质得到全面提升 。
培养的激励机制也越来越完善 。 继学历提升、专业技术职称获取、论文发表等奖励方式之后 ， 餐饮公司开展了“同好学堂”App积分奖励、“火眼金睛战疫情”激励卡等一系列员工学习激励活动 ， 使全体员工在公司的各项激励中逐渐增强了个人发展意识 ， 强化了主动学习驱动力 。
疫情防控期间 ， 餐饮公司充分利用自身搭建的“同好学堂”App平台 ， 为员工提供了大量疫情防控信息 ， 帮助大家做好防护工作 ， 并针对近期开展的安全整顿活动进行了大量的宣传贯彻 ， 避免了人员聚集带来的风险 ， 成为如今“窗口期”人才培养的一种创新方式 。
识才、爱才、育才 ， 方能人尽其才 。 如今 ， 有利于人才成长的培养机制 ， 有利于人尽其才的使用机制 ， 有利于竞相成长、各展其能的激励机制 ， 有利于各类人才脱颖而出的竞争机制正在餐饮公司逐步建立 。 有了培植的沃土 ， 人才成长的根系将更加发达 ， 发展的枝叶将更加繁茂 。
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餐饮公司创建”同好学堂“学习平台 ， 拓展线上培训资源
2020年是推进“一加快 ， 两实现”民航强国战略进程的关键一年 ， 也是餐饮公司“一体两翼、双轮驱动、六地协同、改革创新全面发展”战略布局的起步之年 。 面对新冠肺炎疫情带来的影响 ， 面对“四型机场”建设、核心能力提升等艰巨任务 ， 餐饮公司重拳出击 ， 通过打造学习型组织 ， 积聚人才发展力量 ， 谋划长远布局 ， 实现稳步快速发展 。 （中国民航网通讯员刘璐）
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