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年产值的40%靠一场活动完成，这家连锁表示没有“流量焦虑”

年产值的40%靠一场活动完成，这家连锁表示没有“流量焦虑”
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“从专业贴膜工作室到一站式维保门店的切换 ， 我们用了13年 。 ”
南京帕博养车连锁总经理孙健在接受AC汽车专访时表示 ， 帕博自成立以来就开始不断调整以适应市场的变化 。 贴膜业务起家 ， 到提供洗美业务 ， 到个性改装 ， 再到增加钣金喷漆 ， 最终形成一站式维保 ， 每一次转型都有挑战 ， 但也带来新的转机 。
目前 ， 帕博养车拥有7家一站式维保门店 ， 2家平行进口车中心 。 据孙健介绍 ， 帕博今年的计划是以合伙人模式新开3-5家门店 。
“去年试行合伙人制度 ， 新开店店长和核心骨干占20-30%股份 ， 老店做超额分红 ， 效果不错 。 适当扩大规模 ， 也符合当下公司的计划 。 ”
01、“洗车人效低 ， 但不能放弃”
据孙健介绍 ， 帕博养车的员工构成 ， 洗美员工占比60%-70% ， 维保员工占比30%-40% 。
“特别是洗车业务 ， 人少很难出量 ， 也会影响客户体验 ， 人多又会拉低人效 。 ”
这种看似不可调和的矛盾在行业里比较常见 。 洗车是刚需 ， 但一些维修门店从管理成本和人效的角度考虑 ， 明确表态不做洗车业务 。
【年产值的40%靠一场活动完成，这家连锁表示没有“流量焦虑”】但在孙健看来 ， 洗车业务做与不做完全取决于门店自身定位 。 在帕博 ， 即便洗车人效极低 ， 但也不能放弃这块业务 。 背后的原因他归纳了三点：
一是帕博的洗车业务经营多年 ， 积累了一定的口碑 ， 洗车集客目前仍然是最好的集客方式；
其次 ， 帕博的美容业务属于传统的优势项目 ， 美容业务离不开洗车 ， 保留洗美项目也可以避开市面上一些纯维保业务之间的竞争；
三是帕博的美容业务营收可以覆盖洗车业务成本 。
当然 ， 洗车工易流失、难招的现状已是行业常态 。 “宁做外卖小哥 ， 也不做汽车修理工”的现象在疫情之下尤为突出 。 据悉 ， 在2月10日到4月10日 ， 美团、饿了么两大外卖平台新增骑手58万人 ， 而维修行业的招聘却艰难重重 。
孙健表示 ， 帕博洗车工的流失率控制在20%-30% ， 在可接受范围之内 ， 人员相对稳定的背后有两个原因：一是年龄偏大 ， 40-50岁为主；二是校企合作培养的学生 ， 从洗车岗位开始培训 ， 6个月后进入维保岗 ， 设置好晋升通道相对也比较稳定 。
年产值的40%靠一场活动完成，这家连锁表示没有“流量焦虑”
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也有行业人士分析 ， 洗美属管理驱动型业务 ， 主观色彩浓厚 ， 对于车是否洗干净的判断不一 ， 标准难统一 ， 如果出现客诉问题处理起来成本太高 。
但是据孙健的反馈 ， 在经营中发现 ， 客户对于是否洗干净方面的投诉并不多 ， 真正的客诉主要是来自现场接待人员的态度、服务意识以及他的一些诉求是否被满足 。
为此 ， 帕博制定了两个考核指标：一是现场质检率要达到60%；二是客户回访量达到30% 。
02、“一场活动可以完成年产值的40%”
一年举办两次大型活动已经成为了帕博的传统 。 其中 ， 年中的活动以刺激持卡会员消费为主 ， 年底的活动以预存消费为主 。
孙健告诉AC汽车 ， 这个传统已经坚持了6年之久 ， 年底活动的规模更大 ， 时间跨度更长 ， 达到2个月 。
“这场活动也是一次升级客户的过程 ， 同时还可以完成年产值的40% 。 ”
年产值的40%靠一场活动完成，这家连锁表示没有“流量焦虑”
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这里需要先介绍下帕博的客户分级 ， 4个等级 ， 金字塔结构：
最底层称为客流：偶尔来洗车、保养 ， 不循环消费 ， 不持卡；
其次称为客户：一般办理了机油套餐或美容套餐 ， 卡额在1000元左右；
第三层称为会员：储值3000-5000元；
最顶层称为VIP：卡额在10000元以上 。
除了每年两场大型活动外 ， 日常也会做一些小型营销活动 ， 比如最常见的买保养卡送收纳箱等 ， 目的在于实现客流到客户、客户到会员的层层转化 。
而总部对各分店也会有相应转化量的考核 ， 比如帕博新开的社区店 ， 面积300平方左右 ， 拉升期的换油客户需要达到1000个 ， 才能保证盈亏平衡 。 目标是冲击2000个 ， 这样才能做到盈利状况良好 。
所以 ， 总部的考核指标有两个：一是新增客户量；一是流失召回率 。 孙健表示 ， 流失召回是帕博今年的重点关注对象 ， 会基于一些数字化工具做分析 ， 再来制定相应的召回策略 。
至于流失的原因 ， 他总结为三点：
一是门店客观筛选 ， 让部分只关注低价的客户自然流失；
二是门店在施工和服务过程中确实有不周全的地方 ， 导致客户流失；
三是客户感觉消费不透明 ， 总觉得收费高或不合理 ， 这是传统线下店的弱势 。
众所周知 ， 互联网平台的崛起 ， 对行业的影响之一是带来车主消费习惯的转变 ， 传统维保门店如何迎合变化呢？
帕博的做法有两点：一是项目定价标准化 ， 特别在常规项目上 ， 比如油液水、易损件、深化养护等统一标准；第二是充分借助互联网工具与车主直接沟通展示 ， 比如微信小程序 。
03、“做硬币的反面”
“4月份的产值同比微增 ， 目前来看运营已经恢复正常 。 ”
孙健表示 ， 疫情期间不少同行都很焦虑 ， 一是营收挂零但租金、人员成本依旧在；二是各种营销活动抢客 ， 流量焦虑被放大 。
“我们年前的那场活动 ， 已经锁定了大批客户 ， 流失方面的担忧相对好些 。 ”
而前段时间的“58元保养”事件 ， 在行业内一石激起千层浪 ， 引起很多同行愤慨 。 在孙健看来 ， 低价保养活动在行业层面确实动静挺大 ， 制造了一些恐慌情绪 ， 但是从消费者层面来看 ， 能激起多大波澜难说 。
他认为保养项目上的低价竞争是合理的 ， 也是未来趋势 。 对行业来说 ， 换机油的量直接影响了门店产值 ， 而保养又是洗车之外的最大流量入口 ， 同时车主对保养的价格又相对敏感 ， 价格战不可避免 。
“价格战折射出的自然还是流量焦虑 ， 很多同行喜欢拿现在的流量和过去比肯定会焦虑 。 在当下的存量市场上 ， 你店里的新客户都是别人店里的老客户 ， 反过来你的老客户也是别人店里的新客户 ， 流量争夺激烈 ， 拼的就是硬实力了 。 ”
那么低价保养要不要跟进呢？孙健表示 ， 理性跟进 ， 但跟进到哪种层次取决于你的供应链、客户转化能力及当地市场的竞争关系 。 盲目跟进 ， 既不能带来新客户 ， 还可能伤害老客户 ， 怎么在供应链上找出优势是值得探索的问题 。
谈到区域连锁如何和互联网平台企业竞争时 ， 他认为区域连锁还有1-2年的缓冲期 ， 目前的竞争仍然是单店竞争 ， 即便隔壁老王的店穿上“猫狗虎”的外衣 ， 内核依然还是老王的店 ， 竞争范围依旧是3-5公里 。 所以 ， 和电商平台的竞争 ， 我们要做“硬币的反面” ， 不能硬钢价格 。
“区域连锁的竞争对手不是猫狗虎 ， 而是区域内其他连锁 ， 我们要拼的是如何成为区域头部企业 。 ”


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