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“虎鲸跳跃”CEO常丰峰：SaaS企业从零搭建销售体系的关键三步

“虎鲸跳跃”CEO常丰峰：SaaS企业从零搭建销售体系的关键三步
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来源|险峰创（公众号ID:xianfengk2vc）
虎鲸跳跃成立于2017年 ， 是一家AI销售解决方案提供商 ， 自主研发了智能销售机器人等产品 ， 以帮助企业提高销售效率及转化率 。 在常丰峰的分享中 ， 构建SaaS企业销售体系的三个关键步骤包括：实现产品冷启动、打造销售团队和建立增长模型 。
一：产品从0到1冷启动怎么做？
三大经验
天使客户找非熟人 ， CEO必须全程参与；从“买单者的刚需”切入 ， 产品价值明确可量化；产品的实施和培训成本占比不能高 。产品初期 ， 天使客户对验证产品是否满足用户需求、是否符合市场趋势很有帮助 。
天使客户一定要找非熟人 ， 这样才能充分验证别人是否真的愿意为产品买单 ， 数量一般在10个左右比较好 。 同时 ， 在天使客户阶段 ， CEO必须全程参与 ， 这样才能知道产品真正解决了客户什么需求？产品有何不足？销售过程是怎样的？怎么扩展市场？在早期 ， 只有CEO才有这样的能力把整个公司盘活 。
影响对方买单有三个关键因素：第一 ， 明确“买单者的刚需” ， 看产品是卖给谁的 。 虎鲸跳跃的产品是卖给CEO的 ， 因为我们做的是销售管理 ， 这是每一个以销售和营销为主的公司的CEO一定会考虑的事情 。
第二 ， 产品的价值必须可量化 ， 必须让对方知道产品给上一个客户带来了什么变化？销售效率提高了多少？成本降低了多少？省了多少人员？……这些数字必须有 。
第三 ， 产品价格怎么定？定贵了 ， 对手比你便宜一点就拿下了 ， 定便宜了 ， 公司毛利上不去 ， 续费上不去 。 我们的策略是看客户的预算 ， 一定要知道客户怎么定位你的产品 ， 然后去摸里面最高的边 。 比如 ， 你的产品若是通过IT部门切进去 ， 那么价格就会压得比较狠 ， 但若是通过业务部门切进去 ， 价格就能谈得高一点 ， 因为它是生产工具 。
关于产品本身 ， 刚开始产品切入客户刚需的几个点就可以 ， 没必要把产品的功能做得特别完善 ， 那样企业也是可以买单的 。 另外 ， 要考虑产品的实施和培训成本 ， 如果实施成本很高 ， 投资人会怀疑你的商业模型不成立 。 虎鲸跳跃是一个标准化产品快速销售的模式 。
二：销售团队如何打造？
三个思考
不同价格的订单分别需要什么类型的销售？销售要不要有行业经验、行业人脉？销售的背景要不要专业度？延伸：关于销售管理的三个思考
团队：直销管过程 ， KA管商机；培训：树立红线思维 ， 明确销售是卖产品or卖功能？提成：选提成or选绩效？主要看客单价 。不同订单价格需要的销售类型不同 。 虎鲸跳跃基本以中大型客户为主 ， 中型客户的成交周期大概是一个月 ， 大型客户的成交周期是两个月 ， 所以公司把销售分成两个团队——针对大型客户的KA团队和针对中型客户的直销团队 。
针对不同团队 ， 公司招聘的要求也不同：就KA团队而言 ， 我们要求销售要有行业资源 ， 必须两个月出单；销售的专业度也很重要 ， 须准确知晓客户的需求及公司产品的竞争差异点；此外 ， 初创期公司不希望花大量的时间在管理上 ， 所以还要求销售必须自律 。
就直销团队而言 ， 我们对应聘者有无SaaS销售经验没有要求 ， 但要求他过去是销售冠军 ， 因为直销人员最主要的精神是开拓 。 同时 ， 我们也会结合应聘者的简历和学历 ， 如果他的学历是大专、本科以上 ， 那么他理解SaaS产品是很快的 ， 如果简历也能写得比较好 ， 那么他表达能力会比较好 ， 能够给客户做好小的方案 。
除了KA和直销团队 ， 公司是否需要电销呢？这里涉及效率问题 ， 当公司的商机没那么多时 ， 无需搭建电销团队 ， 但当公司到一定规模 ， 线索多到会占用销售大量时间时 ， 就需要搭建 。 这里面还涉及到商机和销售的匹配问题 ， 如果公司开设了分公司 ， 还涉及到地域分配的问题 ， 这时候就需要电销团队 。
销售团队搭建完成之后 ， 紧接着需要思考的就是销售管理 ， 针对不同团队 ， 管理模式也会有差异 。
企业对于直销团队要管过程 ， 有过程的结果才可以复制 ， 没有过程的结果不能复制 。 怎么管过程呢？我们会定义出销售的哪些动作和最后关单的转化率直接相关 ， 具体来看 ， 统计的数据包括销售需要见什么人？拜访是以怎样的方式？……最后把影响结果的关键性动作找出来 。
对于KA团队企业则是要管商机 。 我们会总结销售完成一个订单的标准流程 ， 关键的步骤包括 ， 客户找得对不对？找到客户之后 ， 销售具体从哪个部门切入？切入后客户需求是否能拿到？拿对后 ， 销售有没有去覆盖别的部门？……这也是管理者形成经验值的基础 。 在此基础上管理者着重对商机的管理：首先要衡量KA新增商机的可行性 ， 然后在整个销售漏斗里面 ， 在各个阶段的商机分布中 ， 根据自己的经验值对最终的结果形成预判 。
培训在整体的销售管理中也非常关键 ， 直销团队全靠培训 。 第一 ， 做关于文化价值观的培训 ， 告诉大家红线 ， 细化到回扣怎么处理等敏感问题；第二 ， 让销售明确卖产品到底是卖价值还是卖功能？如果卖功能你可能会碰到价格战 ， 但若是卖价值你的价格能守住 。
此外 ， 提成的设计也有讲究 。 首先 ， 合伙人有无提成没有绝对标准 ， 有提成的话建议占很小比例 ， 1%左右 。 其次 ， 对于一线销售 ， 在提成和绩效两种模式的选择上 ， 主要依客单价而定 ， 当销售客单价较低 ， 比如5、6万的时候 ， 一个销售如果一个月能做两单 ， 提成的模式就可以；当客单价比较高 ， 成交和回款周期较长 ， 使用绩效可能合适一些 。
三：增长模型如何建立？
四个问题
成熟销售数量vs线索数量？转化vs开源？什么时间开始做渠道？什么时间开城？怎么开城？事实上 ， 销售和线索合起来作为广义的营销职能 ， 在企业的大营销漏斗里是一个交叉合作的体系 。 在漏斗的某些特定环节上 ， 两者职能的分工比重该如何确定？
销售自拓在一个公司的早期是必须具备的能力 。 自拓是衡量SaaS公司直销团队做得如何的重要标准 ， 因为自拓意味着公司前期的管理非常的简单 ， 不需要市场团队 ， 公司只要找到正确的销售 ， 然后把他投入市场 。
如果公司不具备自拓能力 ， 只去培育线索 ， 那么天花板会非常明显：公司会受限于线索数量 ， 同时面临市场团队销售转化的问题 。
但线索也需要 ， 刚开始做自拓 ， 后面把线索加上 ， 因为线索能够发声 ， 也是对销售团队的一种把控 。
第二个问题是KA团队重转化还是重开源？我们KA团队的构成中 ， 线索占比较大 。 因为KA需要具备的关键能力是转化 ， 识别客户的需求、判断客户的交易流程、决策链等 。 但KA里面也需要自拓性的人才 。 当你通过线索去获客时会发现有很多对手 ， 你捕的都是水面上的鱼 ， 但如果通过行业深度拓展 ， 你捕的都是水下的鱼 。
第三个问题 ， 何时开始做渠道？首先 ， 公司销售模型必须跑得非常好 ， 产品是能够挣钱的 ， 而且有些地方确实已经挣到钱了 ， 有标杆；其次 ， 看公司的代理商能不能挣到钱？如果代理商3个月都不挣钱 ， 就很难做；此外 ， 实施、培训、客户支持等也要特别流畅 ， 然后CEO再算算开分公司的可行性 ， 如果没详细算过 ， 找再厉害的人做渠道基本也是干耗 。
最后的问题是如何开城？前面提到线索对销售的必要性 ， 在开城方面线索也同样重要 ， 公司能通过线索知道大概的商机的分布 。 那么 ， 开城怎么开？是在当地招人 ， 还是从总部派人？我们负责开城的人必须在总部待满6个月以上 ， 熟悉公司的整个业务、人员、文化和价值观 。 另外 ， 不能只派一个人 ， 最好是3个人成建制地派过去 ， 这样有一定概率将城开起来 。
值得一提是 ， 开城其实是挺耗资金耗精力的事 ， 企业精力一旦被分散 ， 很多战略性的东西可能会受影响 ， 开城是一个机会 ， 但风险也大 。 所以在增长模型的基础上 ， 也要保障现金流 。
企业初创期思考：团队搭建HR很重要
找做过猎头的HR ， 招人快先找将vs先找兵？将带来的兵怎么处理？是否给员工期权？在SaaS公司初创期 ， HR团队是公司一个的非常核心团队 。 公司成立头一两年 ， 产品一般不会特别突出 ， 刚开始要多花些心思在人的因素上 。 团队搭建的重点在找到几个关键的人 ， 尤其在销售和营销上一定要花精力去弄清楚要招什么样的人 ， 怎么去找 。
对于HR团队 ， 倾向于找有猎头背景的人组建 。 有猎头背景的人通常反应迅速 ， 能快速理解一个公司的业务 ， 向候选人准确传递公司信息 ， 同时也能快速理解招聘岗位的真正需求 ， 提高公司招人的精准度 。
第二个问题是先找将还是先找兵？对于你很擅长的领域 ， 就找兵来之后先做到60分 ， 对于你不熟悉的领域 ， 就要花时间花精力去找将 。
那么 ， 大将去哪里找呢？我们为了找一个大将 ， 基本把在中国做SaaS销售或者做软件销售做得比较好的人全部聊了一遍 ， 大概花了三个月 。 你只要花时间聊 ， 大概聊两三个月 ， 就差不多知道要去哪个公司找什么样的人 ， 找哪个时期的人 。 找大将没有什么捷径可走 。
还有一点 ， 将带来的兵怎么处理？这需要双方提前商量好 ， 达成共识 。 我们的做法是告诉销售最多只能带一个 ， 而且这个人公司是可以随时开掉的 。
另外 ， 对于是否给员工期权的问题 ， 我们的处理比较简单 ， 刚到公司不给 ， 因为当时给的话大家都有风险 ， 需要新员工过了试用期或者达到一个阶段性的结果 。
与此同时 ， 愿景使命价值观对于2B公司非常重要 ， 2B公司成立第一天就要有 。 做SaaS的公司 ， 做2B的公司其实是很苦的 ， 同时有些工作也很累 ， 所以要告诉大家公司要做成什么事情 ， 为什么去做 ， 必须通过愿景使命价值观把大家聚拢起来 。
Q&A环节
问：你是如何匹配你的融资阶段和整体人员规模的？
常丰峰：人越少越好 。 因为做公司真是挺难的一件事情 ， 尤其是SaaS企业 ， 我的观点就是人越少越好 ， 千万不要去扩张 。 如果要扩张 ， 你一定要仔细想想 ， 万一扩张失败你能不能兜住 ， 我其实是非常保守的 。
一是因为现金流一旦不健康 ， 你的动作会变形 ， 会做一些短期的事情 。 SaaS公司现金流必须得保证 。 二是 ， SaaS公司打造壁垒还是比较重要 ， 壁垒做不好很容易陷入价格战 。 我觉得你把现金流做好 ， 然后把壁垒想清楚 ， 远比去扩张要好得多 。 壁垒你知道怎么样去建立 ， 现金流必然也很健康 ， 迟早做得起来 。
基本上SaaS行业做到最后 ， 一个行业里可能前两名占80%的市场份额 ， 后面可能分20% ， 你只要保证是前两名就行了 。 在这个市场 ， 大家其实是互相影响 ， 竞争对手做得好一点 ， 整个市场就更好一点 ， 它不是一个赢者通吃的逻辑 ， 只要保证行业前两名 ， 甚至第三名都有翻盘的机会 。 但是2C公司就不行了 ， 2C基本上赢者通吃 。
问：做SaaS企业的过程中 ， 怎么保证自己的认知迭代？
【“虎鲸跳跃”CEO常丰峰：SaaS企业从零搭建销售体系的关键三步】常丰峰：多找牛人聊 ， 自己也要多思考 ， 聊只是一种输入 ， 但更多的是自己要去建立模型 。 公司你不可能什么都抓 ， 你只能抓核心变量 ， 把这东西想清楚之后搞好 。 SaaS公司只要你做了这么几件事情 ， 比如说你的产品是匹配的 ， 然后你的销售的人效ok ， 服务ok ， 基本上这个公司会慢慢往上涨 。


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