公司倒闭罪魁祸首居然是发工资错的方式出，中小企业需引以为戒
嗨 ， 新的一天又开始了 ， 我是你们的小可爱 。
导读：老板们都有一愁 ， 就是“薪愁” ， 如何发工资员工满意 ， 老板也愿意？
有一家制造型企业 ， 这几年业绩不太理想 ， 老板很着急 ， 想快点改变局面、扭转颓势 。 一次偶然的机会接触到绩效管理的一些知识 ， 觉得这可能是一个好机会 。 于是找来公司人力资源部经理商量如何实施 。 由于这位HR经理虽然科班出身 ， 但年轻力薄缺乏这方面的经验 。 于是 ， 他们就从其他公司挖了一名副总过来 。 准备在公司大力推行绩效考核 。
文章图片
大图模式
文章图片
大图模式
原来这家企业的管理层 ， 除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式 ， 其他岗位都是“
月度固定工资+季度奖+年终双薪
” ， 有少数高管则是“
月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）
” 。
老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资” ， 然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾 。
比如 ， 生产经理的月薪是10000元 ， 从中拿出2000元 ， 公司贴进去2000元 ， 其绩效工资就是4000元的标准 。 公司宣布这个做法时 ， 管理层还是认可的 ， 因为工资都加了 ， 如生产经理从月薪10000元增至12000元 。
老板想既然加了工资 ， 要求肯定是不一样的 。 而且考核的都是以企业的经营目标为导向 。 所以在定指标、目标时 ， 老板提出同过去完全不一样的要求和标准 。
文章图片
大图模式
比如 ， 公司销售额 ， 去年是7000万 ， 今年定的目标是9000万 ， 实际上前年是7800万 ， 说明公司这几年都是在下降的 。 再比如 ， 财务部有一个指标“费用率” ， 去年是25.56?老板要求下降10?因此考核目标变成了23?还有 ， 人力资源部有一个指标“员工主动离职率” ， 去年是59?老板要求下降20?因此考核目标变成了47.2?这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位 ， 然后与各自的绩效工资挂勾计算 。
刚开始的时候 ， 因为管理层都加了一块工资 ， 大家对考核也很期待 ， 无论怎样 ， 至少是先加了薪然后再做考核要求的 。 新来的副总主导考核设计和落地 ， 也是信心满满的 。
考核实施的第一个月：销售目标达成率70? ， 财务部的费用率指标实际达成率只有90?实际上与去年持平） ， 人力资源部的“员工主动离职率”指标达成率有95?算是完成的比较好的 ， 也不是他们做了什么 ， 只是在分解目标的时候刻章把前几个月的调低了一些 ， 这样达成率数据好看了很多 。
文章图片
大图模式
这个月 ， 没有一个管理层的考核分数拿到标准的100分 。 比如生产经理现在的工资标准是12000元 ， 他当月实际拿到手的是10500元 。 好在管理层都拿到了比过去的工资标准稍多一点的工资 。
到了第两个月 ， 情况也差不多 。 这个时候 ， 管理层拿到工资后开始坐不住了 ， 认为老板和副总有意设定过高的目标 ， 目的是为了扣减自己的工资 。 过了第三个月 ， 就有管理层人员明确反对考核 ， 找出各种考核的问题、毛病 ， 试图阻止考核的进行 。
但是 ， 老板的态度很坚定 ， 他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常 ， 只要公司坚持一段时间之后 ， 大家就会开始习惯和接受 。
转眼到了年底 ， 公司开始盘点这一年的经营状况 。 老板看到了全年的数据：销售额6500万 ， 比上年下降了7.14?目标达成度只有72.22?工资费用率由23.55?升到了25.69?管理层平均工资增幅为5.45?公司经营利润首次出现了轻微亏损 。 还有更重要的是 ， 有7个管理骨干离开了公司 ， 其中有5个在公司工作了8年以上 。 而且 ， 已经有不少管理层人员透露 ， 如果公司不取消这样的考核模式 ， 准备拿了年终奖另谋高就 。
文章图片
【公司倒闭罪魁祸首居然是发工资错的方式出，中小企业需引以为戒】大图模式
在年关时刻 ， 老板最终辞退了副总 ， 停止了绩效考核 ， 重新回到过去的薪酬模式 。 但是 ， 老板对新的一年更加迷茫 ， 因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下 ， 企业盈之路何其艰难 ， 出路、生机在何方？
考核只是管理工具 ， 考核本身当然不会错 ， 错在思维认知和操作方式
1、传统工资结构：
基本工资+岗位工资+绩效工资 。 如果绩效工资是固定的配额 ， 无论是员工拿出了多少、企业投入了多少 ， 员工都会认为这是自己应得的收入 。 当然 ， 老板会认为扣点没关系 ， 因为我扣的主要是加给你的 。 而员工并不认同 。
2、传统设计套路：
加工资+设定高目标+提高管理标准 。 这种方式的设计套路是先给员工加工资 ， 然后将目标设定在很高的位置 ， 强化压力激励、做减法 ， 如果员工达不到高的目标或标准 ， 也就拿不到当初说好的薪酬水平 ， 或者任意从中扣减 。 这种设计 ， 会让员工产生反感、抵触情绪 。 而且由于员工对高目标一开始就觉得不可能完成 ， 因此真正达到的可能性更低 。
文章图片
大图模式
3、传统思维方式：
考核与激励、利润与工资的矛盾 。 老板 ， 付出了高工资 ， 当然要通过考核保证更好的结果得予实现 。 员工 ， 投入了时间、承担了工作和压力 ， 当然希望得到越来越好的收入 。 所以 ， 老板喜欢做考核 ， 而员工喜欢多激励 。 其实这是人性所在 ， 就象老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资 ， 但这两者之间绝对不能通过考核来实现 ， 而是首先要解决利益上的平衡和趋同 。
4、传统操作模式KPI：
这家企业使用的就是KPI（关键业绩指标）模式 ， 这种模式最大的特点就是从员工薪酬中拿出一部分来做考核 ， 然后订立相对有挑战性的目标 ， 这个目标需要员工很努力才能实现 。 所以 ， 大部分指标都是负指标、高压指标 ， 结果就是奖励少扣罚多 。 KPI盛行了10多年 ， 越来越不符合中国的国情 ， 无法真正推动企业的绩效优化和管理提升 。
KPI已经过时 ， 不符合中小企业的发展需求
文章图片
大图模式
绩效考核要成功 ， 必须解决的几个问题：
1、激励必须重于考核 。
激励和薪酬是员工要的 ， 考核和利润是老板要的 。 要让员工投入改善绩效 ， 企业必须考量员工的需求 ， 通过激励驱动员工的意愿和动力 。
2、利益必须实现趋同
。 考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作 ， 显然这通常是老板的状态 ， 实现员工与老板的利益趋同 ， 才能让员工象老板一样工作 ， 让员工为自己而做 。 但是 ， 考核本身是达不到这种境界 ， 必须通过激励设计、利益驱动 。
3、以短期为主中期为辅 。
年度结果是月度的总和 ， 因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得非常重要 。 先强化月度经营结果和激励 ， 再设计年度目标和分红 ， 这才是正确的绩效考核规划 。
文章图片
大图模式
4、薪酬与绩效要融合 。
将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统 ， 找到一个平衡点作为共同利益的支点 。 如果将薪酬系统、绩效体系分开设置 ， 必然造成两者之间的对立和矛盾
如果思维出错 ， 方向也就反了 。 走错了方向 ， 你再用力、用心 ， 结果可想而知！
以上就是今天分享的内容 ， 如果你有股权方面的问题 ， 欢迎关注此号 ， 每天都有新的知识分享给大家 ， 也欢迎咨询或留言说出你的疑问 ， 我们有专业的老师为你免费解答 ， 并有《股权架构设计落地方案》《新营销实战手册》等多种资料赠送 。
好了 ， 喜欢的关注我不迷路哦
推荐阅读
- 将获上海外服借壳，强生控股霸气7连板收上交所问询函丨热公司
- 企业间的竞争，说穿了是管理竞争
- 中国证监会就美国国会参议院通过《外国公司问责法案》事宜答记者问
- 证监会：美外国公司问责法案非基于证券监管专业考虑
- 投资者提问：你好，公司的通信设备应用在哪方面？航空设备有哪些？应用在哪？
- 投资者提问：您好，公司有火箭军，卫星导航，芯片，互联网相关的概念吗？谢谢
- 美国又故伎重施？继华为芯片之后，特朗普再对360公司下手
- 投资者提问：您好！看到公司不断获得专利，非常注重知识产权的保护很欣慰！本月...
- 为什么很多公司老板宁愿高薪从外面招人，也不直接招亲戚呢？
- 男子买电子烟发现不能戒烟还可能有害 起诉4家公司