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商战的艺术：满满套路，不见鲜血

商战的艺术：满满套路，不见鲜血
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孙子云：先胜而后求战 。 换成现在流行的说法就是 ， 不要用战术的勤奋 ， 掩盖战略的懒惰 。 缺乏深思熟虑的战略规划 ， 投入再多的资金和人力 ， 也很难达成预期的效果 。
今天我们就来聊一聊战略 ， 看看大师们是如何谋划商战的 。 让你了解战略的起源 ， 掌握5大咨询公司常用的工具 ， 并获得数字化时代的新战略思维 。
源自军事的谋算
商场如战场 ， 很多商业管理思想都来自战场上的军事谋算 。 因为战场是最残酷的竞争场景 ， 不是你死就是我亡 。
有两部军事著作对中西方商业发展都有着极大的影响 ， 即《孙子兵法》和《战争论》 。
《孙子兵法》强调对敌人和战场情况了解的重要性 。 孙武花费大量的精力研究具体的阵地战略 ， 包括山川地势、敌军布局等 。 孙武笃信：“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也 。 多算胜少算 ， 而况于无算乎？”可见战略规划的重要性 。
《战争论》的作者是德国军事家卡尔·冯·克劳塞维茨 。 克劳塞维茨曾亲身领教过拿破仑的战争艺术 ， 认为拿破仑的胜利不仅是军事上的胜利 ， 更是他智慧上的胜利 。
在克劳塞维茨看来 ， 战争是一个开放的 ， 富有创造性的人类社会活动 。 其中 ， 战略试图预测未来 ， 但很容易被偶然现象和无知所破坏 。 战略的贯彻实施必须要有一条能坚决执行命令的指挥链将组织连接起来 。 而面对突发问题 ， 则需要组织能够激发组织成员的创造性 。
可以看出 ， 军事上对战略和组织的思考 ， 与经营企业有异曲同工之妙 。 美国管理学家罗伯特·凯茨就曾引用军事思想 ， 提出“依靠优势来获得领先地位” ， “所有公司的基本战略就是将资源集中到公司有着强大优势的领域”等观点 。
商业战场的实操工具
20世纪60年代 ， 咨询公司将战略的制定绘制成可测量的工具 ， 并在随后的一二十年迎来了极为快速的发展 。 作为企业的外脑 ， 咨询公司对商战走向的影响有一个起点 ， 那就是经典定位理论 。
艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中写道：“企业必须在潜在顾客的心智中创建一个‘定位’ 。 这个定位不仅考虑了企业自身的强势和弱点 ， 也考虑了竞争对手的强势和弱点 。 ”这是特劳特战略定位咨询的底层逻辑 。
【商战的艺术：满满套路，不见鲜血】而在工具化方面 ， 波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森可谓鼻祖 。 他的市场成长——市场份额矩阵图回答了如何在多元化公司的不同业务之间分配资金的问题 。 他坚信 ， 用这样一个简明的图标去讨论盈利能力、债务能力、增长潜力和竞争优势已经足矣 。
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市场成长——市场份额矩阵
成功的企业应该拥有高成长率和市场份额都不尽相同的产品组合 。 这种组合可以平衡现金流之间的差额 。 高成长率的产品需要通过资金投入实现成长 。 而低成长率的产品的作用则是创造富余资金 。 四种产品的组合具体包括：
明星产品：高市场份额和高成长率 ， 为企业发展奠定基础 。 现金牛产品：高市场份额和低成长率 ， 为企业发展提供资金保障 。 问号产品：低市场份额和高成长率 ， 如果有资金充裕 ， 将其变为明星产品 。 收购产品：低市场份额和低成长率 ， 尽快剥离 。在市场份额和成长率的基础上增加利润率指标 ， 就形成了8种产品组合的三维分析图 。
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三维分析图
矩阵图侧重于企业内部的产品组合分析 ， 而容易忽视外部环境变化带来的影响 。 外部环境的分析通常使用的工具是迈克尔·波特的五力模型 。 迈克尔·波特认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力 ， 决定了企业的盈利能力 。
迈克尔·波特被称为竞争战略之父 。 从攻读博士学位起 ， 他就开始研究产业组织的经济学分支学课 ， 并将这种经济学的分析方法运用到了企业战略的研究 。 五力模型就是产业组织结构与战略理论知识嫁接的产物 。
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波特五力模型
从五力模型分析向战略选择落地时 ， 迈克尔·波特提出 ， 一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势 ， 即低成本或产品差异化” 。 这两者与一种特定的业务范围 ， 也就是说细分后的目标市场相结合 ， 可以得出三种通用战略 ， 即成本领先、产品差异化和目标集聚 。
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波特的通用战略
成本领先和产品差异化相对容易理解 ， 我们重点解释下目标集聚 。 迈克尔·波特认为 ， 企业应集中服务于特定的顾客群 ， 经营特定的产品系列 ， 占领特定的地区市场 。 企业既可以采用差异化的方式使其产品在目标市场上不同于其他产品 ， 也可以采用低成本的方式使企业在目标市场上可以低价出售商品 。 这样企业就可以集中力量提高其竞争能力了 。
竞争的衰亡
无论是军事战略思想 ， 还是咨询工具或竞争战略理论 ， 他们的出发点都是竞争 。 但在哈佛教授詹姆斯·摩尔眼中 ， 这种传统的竞争思维已经不适用于现在的商业环境 。
在《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》一书中 ， 詹姆斯·摩尔对生态系统进行了详细的阐释 ， 并以夏威夷生态系统的例子作为全书的开篇 。
三千万年的漫长历史中 ， 夏威夷一直与世界其他生态保持隔离状态 。 直到一千五百年前 ， 波利尼西亚航海者打破了这里的生态平衡 。 他们带来了猪、狗和各种新的植物 。 随后的航海者又带来了蚂蚁、黄蜂、猫、老鼠及大量的植物 。 这些入侵者给夏威夷生态带来了浩劫 ， 仅本土鸟类就灭绝了大约40% 。
詹姆斯·摩尔认为 ， 新的技术、新的组织形态等会以同样的方式入侵传统商业 。 这种入侵始于全球方兴未艾的资金流动和大规模的移民 。 但随着信息技术的革命 ， 这种商业系统间的入侵在加速 。
相比传统的企业间的竞争 ， 商业生态系统之间的竞争将日趋频繁 。 这就要求系统内的公司通过合作和竞争 ， 开发新的产品 ， 满足顾客的需求 ， 然后进行下一轮的创新 。 因此 ， 相比竞争 ， 现代企业应该想尽办法去强化合作 ， 构建利益共同体 。
而随着信息技术的深化 ， 我们迎来了数字化时代 。 数据成为流动在不同产业的企业间的资源 。 数据的交互 ， 让不同企业可以共同分析目标用户 ， 精准洞察并满足用户需求 。 比如阿里把天猫、饿了么、优酷、新浪微博等平台的数据整合 ， 就能够从各个维度分析目标用户 ， 绘制出更精准的用户画像 ， 从而提供最适宜的服务 。 因此 ， 跨产业结合 ， 组建产业共同体将是企业决胜未来的关键 。
那么 ， 要如何构建产业共同体呢？
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小结
参观动物园时 ， 有人会从入口处开始 ， 走马观花地经过每个笼子 ， 最后到达出口处 。 但是聪明的人则会直接来到他们最喜欢的动物面前 ， 在那里仔细观赏 。


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