两年“死”三次的全时到底做错了什么？
两年“死”三次的全时到底做错了什么？界面新闻
采访人员 | 赵晓娟编辑 | 牙韩翔1成立于2010年的便利店品牌“全时” ， 在最近2年多时间内 ， 迎来了第三次危机——北京、天津迎来大面积关店 ， 据其5月11日的调整公告称 ， 北京区域所有门店将于5月20日进行调整 ， 同时做了商品出清、会员储值卡和积分的清理提醒 。全时在随后回应《新京报》时称 ， 这并非资金链断裂 ， 而是因疫情影响严重进行的战略调整 ， 将便利店业务收缩 。早年间的全时 ， 在邻家、多点和便利蜂等便利蜂还未创立的2013年前后 ， 全时从创立便对标7-11便利 ， 从商品开发到选址拓展 ， 都是本土便利店企业的优秀样本 。 一名便利店从业人员曾向界面新闻分析 ， 早年的全时还有代订蛋糕、节假日相应礼盒等商品 ， 全时便利的门店面宽、视觉形象、服务理念都可以说是本土便利店的一股清流 。如此照此经营下去 ， 此刻的全时便利应该就是现在便利蜂的样子 ， 后者2016年创立于北京 ， 目前在全国拥有超过1500家门店 ， 发展得还不错 。但此后全时放开了加盟 ， 并将业务延伸至B2B ， 拉拢小卖店换牌 ， 至2017年画风突变 ， 全时发布了“百城百万计划” ， 称未来五年投入百亿资金 ， 实现“100个城市 ， 100万个终端”的战略目标 。 至2018年全时便利向外宣布门店已达800家 ， 其中北京400家 ， 达到其发展的高峰期 。这种“拔苗助长”式的过快扩张为此后全时埋下祸根 。过去几年北京的便利店市场竞争激烈 ， 一块好地段不仅会被7-11、全家、罗森这类外资企业看中 ， 同样有开店马达之称的便利蜂也在全速扩张 ， 此外还有去年在北京大肆扩张的苏宁小店 ， 这种跑马圈地客观抬高了便利店的租金成本 ， 让便利店更对资金的依赖性更强 。
一家已关闭的全时便利 。 摄影：赵晓娟全时的前两次“濒临死亡” ， 都与资金链相关 。2018年底 ， 全时便利母公司复华控股因资金链断裂导致旗下包含全时、地球港新零售等业态均处于欠薪状况 ， 全时开始寻求接盘方 ， 至2019年2月 ， 全时最终找到了2个接盘者 ， 华东区域的近百家门店归入罗森 ， 北京、天津、成都三地的门店为一家名为山海蓝图的公司接手 。一度大面积缺货的货架又逐渐丰满 ， 全时便利的门店经营趋于正常 。 不过易主后的全时似乎并不能消化前期扩张带来的遗留问题 ， 更换管理团队后 ， 产品研发、选品都需要一整套系统 ， 整个公司上下也要形成这种公司文化 ， 加上管理加盟店也需要采用更为严格、有效的策略 ， 才能在竞争更激烈的环境下生存 。此外 ， 在密集的便利店行业 ， 也需要衍生出更多吸引客流的策略 。便利蜂自去年10月开通了线上卖菜的业务 ， 通过订单制模式来增加有生鲜需求的社区客流 。 但这基于便利蜂已经拥有一定比例活跃会员的数据系统 ， 通过优惠券、3折咖啡券等营销方式有针对性地投放给潜在顾客 。疫情充其量是这种高成本扩张之下压倒全时便利的最后一根稻草 。 “便利店的供应商都哭死了 。 ”一名饮料经销商告诉界面新闻 ， 疫情导致便利店失去了写字楼、商圈的客流 ， 社区附近的很多门店也非常萧条 。一名便利店业内人士分析 ， 便利店行业的扩张理论通常促使企业高速扩张 ， 北京市场确实也给便利店企业提供了足够的发展空间 ， 但北京同样适合发展以外送为主的新零售、前置仓模式 ， 疫情会让便利店行业再次迎来挑战 ， 这对行业而言反而能让便利店玩家们更加冷静 。特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布 ， 本平台仅提供信息存储服务 。
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