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如何让生产更高效?

如何让生产更高效?
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来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)
高级笔记达人|may
内容来源:2020年4月14日 ， 博石教育集团主办的【2020全球标杆学习线上高端峰会】博石&bull标杆微课第54场直播 。
讲者简介:王致远,海尔集团多年中高层管理经验 ， 历任TQM全面质量管理办公室主任、分厂厂长、制造部部长、管理部部长 ， 主要负责企业管理、人力资源、精益制造、成本管控、平台建设、文化建设等 。
商业思维
笔记君邀您阅读前 ， 先思考:
是什么 ， 在助力海尔每一阶段的生产变革?
智能化生产的难点是什么?
各位朋友 ， 大家好!今天跟大家分享的主题是&ldquo海尔模式创新下的生产变革&rdquo 。
一、现代企业三大管理导向
21世纪后 ， 企业有三大管理方法:第一是战略联盟 ， 第二是流程再造 ， 第三是标杆管理 。
1.战略联盟
战略联盟就是围绕企业发展战略 ， 寻找战略在落地过程中的短板 ， 想方设法去借力 。
比如收购兼并、资产重组、资本运作 ， 这都属于战略联盟 。
2.流程再造
对于企业而言 ， 流程再造就是自己给自己动手术 。
当一个企业发展到一定阶段必定会出现&ldquo大企业病&rdquo ， 当出现&ldquo大企业病&rdquo时该怎么办?
需要架构重组 ， 流程再造 。
企业到底采取什么样的组织架构?
直线式、职能式、事业部制、矩阵式、扁平化、还是平台化?
组织架构确定后 ， 相应的流程就要做调整 ， 所以架构重组和流程再造是一对孪生兄弟 。
3.标杆管理
标杆管理有四个节点:
一是树标 ， 就是找参照物 ， 跟谁学
二是对标 ， 即学什么、怎么学
三是超标 ， 对标之后怎么做才能超标
四是创标 ， 即青出于蓝而胜于蓝 。
今天我们以海尔作为参照物 ， 先近距离了解一下海尔 。
海尔的发展过程共分为六个战略阶段 ， 每个阶段都有一定的管理模式 。 为了便于理解 ， 我把海尔36年的发展划分成三个
阶段:
第一阶段:1984年到1998年 ， 生产模式以规模生产、批量生产、重复生产为侧重点
第二阶段:1998年到2012年 ， 海尔的生产主要做的是精益生产
第三阶段:2012年战略转型之后的生产模式就是智能制造 。
从规模生产到精益生产 ， 再到智能制造 ， 三个阶段的生产变革通过海尔管理模式在生产流程中的推进体现出来 。
因此 ， 每个阶段的生产变革都有创新的管理模式在助力 。
二、规模生产下的管理模式
海尔第一阶段的生产模式是规模生产 ， 支撑这一阶段的管理模式是OEC(OverallEveryControlandClear)管理模式 。
海尔的OEC管理模式是精细化管理和目标管理的结合体 ， 也就是3A(Authentication、Authorization、Accounting)加上MBO 。
规模生产的优点是生产效率高、生产组织成本比较低、一天转产次数少 ， 一个模具好多天才换一次 。 这对生产管理人员而言 ， 省心省力 ， 这就是规模生产的优点 。
但它的缺点是容易出现批量化的质量问题 ， 其次库存也不好控制 。
【如何让生产更高效?】大规模生产对人的协作化要求不高 ， 也就是一人多能 ， &ldquo多能工建设&rdquo就是在精益生产中提出来的 。
第一阶段的规模生产由3A管理、精细化管理和MBO目标管理支撑 ， 总的来说 ， 有利有弊 。
其中精细化的管理有五个特征:
第一 ， 数据化 ， 准确化 ， 信息化
第二 ， 标准化 ， 规范化和职业化
第三 ， 以人为本
第四 ， 全员参与
第五 ， 持续改进 。
三、精益生产阶段的管理模式
海尔第二阶段的生产模式是精益生产 ， 助力精益生产推进的管理模式是内部模拟市场化、人单合一和自主经营体SBU(StrategicBusinessUnit,战略业务单元) 。
1.内部模拟市场化管理模式特征
内部模拟市场化是把一个单位变成利润中心 ， 海尔在2005年将利润中心进一步下沉 。
每个生产车间、每个工段、甚至每个班组都变成了一个利润中心 。
海尔给每个经营体都会确定目标利润 ， 只要赚够企业费用 ， 留足企业利润 ， 剩下就由团队来分享 。
自主经营体助力了精益生产的推进 ， 还建立六大机制:市场机制、契约机制、竞单机制、官兵互选机制、按单聚散机制、人单酬机制 。
这些机制共同推进海尔自主经营体制的实施 。
海尔通过经营体费用控制看板的方式推行精益生产 。 借助看板可以看到经营体的短板以及管理过程中的侧重点 。
比如经营代表想通过降低人工总成本 ， 来增加利润 ， 怎么办?只能提高劳动生产率 ， 提高员工技能水平 ， 想方设法在方方面面做改善 。
假如总人工成本下降 ， 员工平均人工成本下降 ， 员工就不会跟着经营代表干 。 通过六大机制中的官兵互选机制 ， 员工就有权利弹劾经营代表 。
规模生产里有个关于质量损失的指标叫合格率 ， 但在精益生产阶段变成一次合格率 ， 也叫直通率 。
经营体要把每天产生的质量损失统计出来 ， 假设目标利润50万 ， 只有利润超过了50万 ， 经营体内部才能分享利润 。
控制看板里有一个签单日清 。 什么是签单日清呢?
六大机制中有一个竞单机制 ， 经营体有设计产能 ， 如果分配的任务没有达到设计产能 ， 那么经营体就可以抢单 。
如果经营体日常目标利润完成得非常好 ， 那在抢单中就占据优势 。
经营体费用控制看板深刻地反映了海尔自主经营体对精益生产的推进过程 。 一个经营体中 ， 班长、工段长既要像员工一样去行动 ， 也要像老板一样去算账思考 。
经营体费用控制看板表看起来很精细 ， 但到了这一阶段实际上是精益 。
精细和精益有什么不一样?我个人的理解是精益等于精细加效益 。
不仅要把精细做到位 ， 还要有效率 。 没有效率的精细没有意义 ， 精细要实现增值 ， 不增值的精细也没有意义 。 所以精细是过程 ， 精益是结果 。
2.精益生产的核心
精益生产的核心是杜绝浪费、消除浪费 。 关于浪费 ， 海尔在精益生产推行过程中排查出了七大浪费 。
①不平衡的浪费
这里的不平衡是广义的概念,只要出现不顺畅的情况 ， 统称不平衡 。
比如说设备出现异常停机是不平衡 ， 出现安全事故是不平衡 ， 比如设备的OEE指标过低 ， 也会导致不平衡 。
什么是OEE呢?
OEE=时间开动率*性能开动率*合格率 ， 时间开动率=(负荷时间-计划内停机时间)/负荷时间 。
当管理不到位 ， 异常停机较多 ， 时间开动率就会下降 。 还有像设备越老化 ， 性能开动率越低 ， 耗费同样的电量 ， 但是产出会下降 。
②库存的浪费
库存是万恶之源 。 海尔把库存分成五类:原材料库存、产成品库存、中间产品库存、备品备件库存与低值易耗品库存 。
今天海尔的仓库叫分拨中心 ， 最多存储24个小时 。
中间产品库存靠ERP(EnterpriseResourcePlanning ， 即企业信息化资源系统)和JIT信息化资源系统(JustInTime准时生产制)进行控制 ， 实现准时生产 。
实际上海尔从第二个阶段开始就一直在控制库存 。
1998年海尔在战略转型时 ， 提出&ldquo三零&rdquo目标:零库存、零距离、零运营资本 。
2005年提出:零库存、零距离、零预期 。
2012年提出:零库存、零冗员 ， 零签字 。
③过量生产的浪费
过量生产跟库存有一些相似的地方 。 海尔是如何控制过量生产的呢?是通过ERP和JIT 。
应用ERP系统之后 ， 按照&ldquo6定&rdquo原则配送物料 ， 定单、定时、定人、定点、定量、定额 。
JIT,Justintime,准时生产,就是下工序要什么 ， 上工序就生产什么 ， 客户不要就不能生产 。
④过分加工的浪费
解决过分加工的浪费就要想方设法把作业的标准固定下来 。
通过SOP(StandardOperatingProcedure ， 即标准作业程序)和SIP(SessionInitiationProtocol ， 即会话初始协议)来控制过分加工 。
在充分了解客户需求后 ， 把客户的需求转化成相应的技术文件 ， 再将技术文件转化成SOP作业指导书和SIP检验指导书来杜绝过分加工的问题 。
⑤不良品的浪费
海尔如何控制不良品?正常的生产流程中质量管控有四个环节:
第一个环节:IQC入厂检验 ， 即原材物料的入厂检验
第二个环节:IPQC ， 即工序质量检验
第三个环节:FQC终检
第四个环节:OQC出货检验 。
规模生产情况下 ， 一直是这四个检验节点 。 但是推行精益生产后 ， 要排查浪费 ， 消除一切不增值的东西 。
现在海尔的质量检验环节只留下了终检FQC与理化实验室的IPQC 。 质量是干出来的 ， 不是检出来的 ， 检验出不增值 ， 就要消除 。


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