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【栈外】特斯拉的创新启示录：不仅打造产品，还塑造产品生态


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【栈外】特斯拉的创新启示录：不仅打造产品，还塑造产品生态
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原文来自Harvard Business Review ， 作者Nathan Furr；Jeff Dyer
很少有公司能像Tesla一样如此“毁誉参半” 。 Tesla推出电动皮卡后 ， 批评者认为埃隆·马斯克不切实际 ， 注定失败 ， 支持者则是早早下单 。 Tesla一个月的预订单就达到20万 ， 而2018年全球最畅销的福特皮卡年销售量也就在100万左右 。
毫无疑问 ， Tesla的电动车转型很成功 ， 其2019年收入超过200亿美元 。 2020年初 ， 以总回报、销售增长和长期股东价值而论 ， Tesla是业绩最好的汽车制造商 。
为此 ， 我们采访了埃隆·马斯克、联合创始人巴顿·施特劳贝尔以及团队其他重要成员 ， 研究创新者如何商业化新技术 。 在动荡的市场环境中 ， Tesla专注于彻底改革整个汽车行业的创新战略 ， 为其他创新者提供了宝贵的经验教训 ， 尤其是有关如何获取支持以及将新技术推向市场 。
【【栈外】特斯拉的创新启示录：不仅打造产品，还塑造产品生态】首先我们把Tesla的产品分成两类：一类是头条常客 ， 包括电动皮卡Cybertruck和性能怪兽Roadster 2.0 ， 后者号称是全世界百公里加速最快的超跑；另一类则是核心车型Model S、X、3和Y 。 它们的职能不同：赢得商业化资源和实际商业化创意 ， 但服务于同一个目标：将创新技术推向市场 。
先从第一部分说起 ， 推出Cybertruck这样的产品不是为了赚钱 ， 而是为了吸引注意投入的创新资本 ， 证明Tesla是世界上最具创新力的公司 ， 从而赢得大家的支持 。
我们采访了100多名创新者 ， 对创新型公司进行了定量和定性分析 ， 发现创新资本有四个要素：
1.人力资本——你是谁 ， 是否具有前瞻性思维、创新精神和说服力？
2.社交资本——你认识谁 ， 是否与拥有创新资源的人有联系？
3.声誉资本——你做了什么 ， 是否有创新事迹赢得声誉？
4.印象放大器——是否具有关注度和可信度？拥有政治资本的政治家可以游说他人加入；同样 ， 拥有创新资本的商业领袖可以吸引创新所需的资源 。
埃隆·马斯克无疑是个中高手 。 他不仅有在线支付服务Paypal和太空探索技术公司Space X的成功经历 ， 还善于给人留下深刻印象 ， 吸引利益相关者参与 。
例如 ， 当马斯克站在舞台上展示Cybertruck时 ， 他把想法变成了现实 ， 让那些心存怀疑的人信服 。 Space X火箭矗立在美国国家航空航天博物馆起到的也是相同的效果 。
同样 ， 当马斯克在推特上向2,900万粉丝宣告“Roadster将配置10个小型火箭推进器 ， 甚至可以让Tesla飞起来”时 ， 他可能只是说着玩的 ， 但这个印象放大器会树立人们对Tesla的良好印象 ， 强化创新和成功案例之间的联系：火箭都上天了 ， 还做不好电动车吗？
马斯克和Tesla的创新资本赢得了投资者、客户和员工的支持 ， 以保持Tesla的运营 。
Tesla战略的另一部分是Model S、3、X和Y ， 它们旨在革新行业 ， 不仅打造产品 ， 还有产品生态 。
这部分战略的独特之处不仅仅在于Tesla生产电动车 ， 而且引入了新的汽车组装方式 。 例如 ， Tesla安装的软件比一般汽车更多 ， 但全部围绕中央软件架构集成 。 其他汽车也装有软件 ， 但数量较少 ， 而且使用的架构也不同 ， 因此模仿Tesla更新软件和优化性能就更具挑战性 。
Tesla的硬件结构——底部的平板电池组、电动引擎和无传动装置等——也比传统的电动汽车更具优势：重心更低、能量密度更高、电池效率更高 。 竞争对手还在使用旧式内燃机的老套路 ， 这就是Tesla无往而不利的原因 。
从表面上看 ， 新架构似乎很容易模仿 ， 但它需要付出时间和精力、放弃熟悉的生产方式、开发新的能力 。


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