乐凯撒、喜家德、外婆家的数字化突围和餐饮新形势分析
从街边小店 ， 到大型连锁餐饮企业 ， 从洋快餐到本土饭店 ， 疫情之下 ， 所有人都在思考着如何熬过行业的至暗时刻 。
而这场疫情 ， 不仅是行业的创伤 ， 更是洗礼 。
疫情让零售餐饮业乃至全行业 ， 经历了一次观念变革 。 如今 ， 线上化、私域化、数字化 ， 已经成为零售餐饮行业的共识 ， 成为新的商业标准配置 。 这是商业的大变局和大趋势 ， 也是乐凯撒、外婆家、喜家德等众多零售餐饮企业的思考与实践 。
餐饮新锐潮牌乐凯撒：数据化餐饮布局在疫情下的“变现”能力
140家乐凯撒比萨直营连锁店分布在上海、广州和深圳 。
突如其来的新冠肺炎疫情 ， 深圳本土餐饮企业乐凯撒经历了一场“霜冻” 。 但通过发力外卖、开发智能化管理工具等数字化方式 ， 乐凯撒保障了现金流正常运转 ， 并逐步从冰封状态走了出来 ， 迎来“疫”后暖春 。
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1、疫情下 ， 每月亏损1300万 ， 现金流危机靠大数据获得授信
受疫情影响 ， 春节期间 ， 乐凯撒有接近25%的门店闭店 ， 但仍有100多家乐凯撒比萨店处于营业状态 。 由于堂食基本停摆 ， 业务主要靠外卖 ， 公司整体营业额下降60% 。
除了要面对营业额下降过半的情况以外 ， 租金、员工工资等仍要继续支出 。 算下来 ， 每个月亏损1300万 。 这样的状况如果持续下去 ， 不出三个月就会遭遇现金流危机 。 虽然要面对资金上的多重压力 ， 但疫情期间创始人陈宁没有裁员 ， 反而为坚守一线的员工加薪 。
疫情之后 ， 他改变了新开34家门店的计划 ， 加码扩增到60家 ， 乐凯撒比萨将迎来重要的发展期 。
为了降低成本、压缩开支 ， 乐凯撒取消了今年上半年原定的营销方案 ， 重新梳理后决定聚焦线上 。 中高管团队半薪 ， 剩下一半的薪水等疫情过去之后再补发 。 另外 ， 还向业主争取减免租金以及外卖平台的扶持等 。
即使这样做 ， 还是无法解决现金流问题 ， 唯一的办法就是借钱 。
不过让陈宁没想到的是 ， 他得到的第一笔贷款竟然没有用上抵押的房子 ， 而是用上了在美团后台的线上交易数据当抵押 。
疫情下 ， 乐凯撒清晰地明白线上外卖可能是他们活命的唯一机会 。
围绕外卖和安全 ， 最终乐凯撒决定：一、快速优化外卖；二、强化可感知的安全 。 主打的独立封装的“一人食”在这时候特别匹配客户需求 ， 开工后 ， 企业集体订餐会成为主流 。 乐凯撒需要快速优化“一人食”团餐 ， 而这和之前人均50元～80元的基础场景有很大不同 ， 需要研究新场景 ， 匹配新需求 ， 最终推出了价格带29元、35元和49元的团餐套餐 。 同时为了优化订餐流程 ， IT团队快速响应 ， 基于微信小程序快速开发团餐入口 。
和部分餐饮企业相比 ， 乐凯撒的损失并不严重 ， 而这主要归功于几年前布局的餐饮企业数字化 ， 如今起了作用 。
2、餐饮经营不能靠缘分 ， 要拥抱数字化
对于乐凯撒而言 ， 这次危机也强化了公司数字化转型的坚定 。 早在三年前 ， 乐凯撒就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算 。
“早期餐饮业没有IT的概念 ， 但是随着门店数量和管理难度的不断增加 ， 我们开始意识到信息化建设至关重要 。 ”乐凯撒CTO黄道泳表示 ， 只有将科技与业务良好结合 ， 才能创造出更好的消费体验 。 因此 ， 他们将这一理念贯彻到了自身的信息化建设上 ， 根据不同时期业务的发展需求 ， 逐步搭建起了完善的信息系统架构 。 这其中包括财务系统、协同办公系统、ERP、收银系统 ， 以及本地的信息化系统等等 。
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得益于超前的餐饮信息化思维 ， 乐凯撒在整个生产、管理和流通等方面发生了巨大的正向改变 。 从2010年创办开始 ， 这8年时间 ， 乐凯撒开设直营门店达140+ ， 遍及上、广、深地区 ， 并将榴莲披萨这一细分品类发展至极致 ， 风靡大街小巷 。
目前 ， 在零售业纷纷转型的当口 ， 乐凯撒果断把握市场大势 ， 也适时调整了自己的信息化战略 。 确切来说的话 ， 黄道泳将乐凯撒的IT建设路径划分为：信息化、数字化和智能化这三个阶段 ， 首先是信息化 ， 先让所有数据和流程在线；其次是数字化 ， 成立了数据中台；然后是智能化 ， 销售额智能预估、智能排班、智能配货 。 目前乐凯撒已大致完成了信息化的基本建设 ， 现在在做的就是打通各个系统的数据 ， 实现进一步的数字化运营 ， 在此过程中 ， 观远数据的引入为乐凯撒的数字化建设带来了极大的决策支持 。
在创始人陈宁看来 ， 餐饮经营不能靠缘分做生意 ， 碰运气迎接顾客上门 。 数字化 ， 是他给出的一个答案 。 过去十年间 ， 正是受益于数字化红利 ， 乐凯撒才一步步跨出深圳 ， 延伸至广州、上海等城市 ， 开出了140余家直营门店 。
乐凯撒创立之初就以外卖起步 ， 也很早就进驻了美团外卖平台 。 多年线上外卖的经营甚至也帮助陈宁催化了线下堂食业务的优化 。 9寸大小的披萨是乐凯撒外卖业务中 ， 用户点单量最多的产品之一 。 这让陈宁颇受启发 ， 如果将堂食固定的12寸大小披萨也缩小尺寸 ， 是否能更好满足顾客需求？
“我们验证了下 ， 用户在店内就餐时 ， 一般确实会剩一两块 ， ”乐凯撒创始人陈宁说 ， “所以 ， 我们将线下堂食产品结构重塑 ， 披萨缩小至9寸 ， 套餐价格也从149元降至99元 ， 果然更受用户喜欢 ， 因为他们享受到了更超值的美食 。 ”
一个门店日常对账需要45分钟 ， 那么 ， 200家店的对账需要耗费多少工时？店长一个小时的工资又是多少钱？在陈宁看来 ， 这是一笔很容易算清楚的账 。
乐凯撒有着对于科技的信仰 ， 同时 ， 他们更信奉深入业务的技术指导 。
乐凯撒有一个很有意思的规定 ， 为了培养IT人员的业务思维 ， 公司规定信息化团队里的所有人都必须经历“下店”的过程 。 通过化身店铺的服务员、收银员等 ， 切实体验门店运营流程 ， 并听取门店伙伴的建议 ， 然后回头改进乐凯撒的信息化建设 。
过去三年 ， 乐凯撒数字化上 ， 累积投入接近4000万 ， 数字化的努力 ， 线上线下的复合也成为这次疫情的竞争力 。 堂食虽然下滑90% ， 在营业门店的线上业务增长160%左右 ， 虽然只有75%的门店营业 ， 整体销售额也仅下滑60% 。 相比同业很多企业90%甚至100%的下滑 ， 三年来持续的数字化让乐凯撒捡了半条命 。
“你要想生意好 ， 一定要积极拥抱变化 ， 拥抱数字化 ， 不能自我设限 。 ”陈宁认为数据的背后就是规律 ， 代表着对消费趋势的洞察 。 “美团外卖平台的商家后台数据功能就非常强大 ， 可以看到整个行业动态 ， 利用好这些工具 ， 就可以实现经营的提升 。 ”
3、私域流量将成为今年的重点
乐凯撒在疫情期间注重私域流量的运营管理 ， 继而发力小程序外卖、企业团餐业务 ， 3月销售额已恢复近七成 ， 外卖占比70% 。
这些利好的消息让餐饮行业看到了数字化、智慧化的乐观前景 ， 看到通过数字化技术在疫情期间抵抗经营风险、满足顾客需求是可能的 ， 并且是可操作实现的 。
而今年乐凯撒的一号任务 ， 就是借助企业微信和微信生态 ， 构建基于社交的CRM ， 最终沉淀属于自己的私域流量池 。
陈宁定的小目标就是 ， “希望通过今年一年的努力 ， 让我们社群的数量提升到500个社群 ， 加上我们实际100万企业微信的会员 。 现在的情况是 ， 微信公众号、企业微信和小程序的微信生态 ， 实际给了线下的商业或实体餐饮一个机会 ， 让我们能去沉淀我们的私域流量 。 ”
疫情之下 ， 更多的企业正在从私域流量的自由和自有之中获益 。
喜家德：适时转变传统经营理念发力补数字化短板
近二十年时间里 ， 喜家德在全国范围内开出约600家门店 ， 被外界誉为“餐饮界的华为” 。
这家从东北走出来的餐饮连锁企业 ， 用餐体验较为精致 ， 客单价相对较高 ， 平均在40元左右 。 疫情下较为“传统”的喜家德是如何应对挑战“自救”的？老门店如何加速数字化转型变革？对于后疫情时代 ， 喜家德是如何考量的？
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1、外卖占比提升至17% ， 努力存活下来
酒香也怕巷子深 。 疫情一来 ， 以堂食为主战场的喜家德突然发现：找不到顾客了 。 “我们开门 ， 顾客也来不了” ， 喜家德的堂食业务遭受重创 。 这个时候作为创始人的高德福才意识到经营的短板在于缺乏线上销售和外卖业务 。
痛定思痛 ， 他坦诚“我们是反面教材” 。
“我是非常典型的老餐饮人 ， 到今年为止整整开了三十年饭店 ， 做了十八年连锁 ， 根深蒂固就的理解就是酒香不怕巷子深 。 只要把产品做好 ， 再难找的店 ， 顾客也会找到 。 ”高德福坦言 。
为了困境突围 ， 喜家德奋起直追 ， 疫情期间加速了与美团外卖的全面合作 ， 经营范围辐射到了门店周围三公里 。
与此同时 ， 为了让外卖品质更好 ， 喜家德在“放心”二字上下足功夫 。 “我们在打包盒上额外加了一层保鲜膜 ， 这样防止运送过程中有外漏或者跟外界接触” ， 同时 ， “在保温上实行双层盒 ， 12个饺子分两层装 ， 吃完第一层的6个 ， 第二层的6个饺子还是有温度的” 。
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喜家德还计划在近期补充菜品 ， 抓住“外卖高频”的年轻人客群 。 餐饮企业中 ， 做年轻人生意的品牌恢复最快 ， 像火锅、烧烤等 ， 而主营家庭场景的品牌仍恢复艰难 。
“我们更新菜单很慢 ， 差不多每个季度只调换一个新品 ， 之前我们的核心主客群是三十岁以后或者小朋友 ， 不太关注年轻人的生意” 。 高德福认为疫情防控常态化 ， 年轻人的生意更加重要 。 “这个客群不来了 ， 就彻底没生意了” 。
餐饮消费恢复的阶段 ， 外卖很重要 ， 现在大家也都在做外卖 。 像我们全员销售这部分 ， 也主要是外卖 ， 销售更多水饺、就有更多复工需求 ， 拉动更多员工、门店复工复岗 。
经过这段时间的恢复 ， 现在复工门店的销售平均恢复到了50%至60% 。 主要还是靠刚需 ， 上班族的个人用餐、团餐部分 。
目前看来 ， 喜家德的“自救”行动取得了一定效果 ， 外卖在总营业额中的占比由疫情前的6.7%升至17% 。
“虽然我们不擅长外卖领域 ， 但是外卖已经成了这个时代的刚需 ， 不想被社会淘汰就一定要跟上 。 ”高德福说 。
同时 ， 为了确保顾客用餐安全 ， 3月18日 ， 中国水饺餐饮连锁企业喜家德联合美团点评 ， 运用科技手段进行数字化防疫 ， 旗下沈阳地区的48家餐厅 ， 正陆续在店内张贴“安心码” 。 顾客进店 ， 只要扫码就可以快速登记信息 ， 领取证明自身健康的“畅行码” ， 同时也能查看商家的防疫措施 。 “安心码”帮助商家和顾客迅速建立双向信任机制 。
目前 ， 喜家德餐饮将在沈阳地区实现“一店一码”全覆盖 。 顾客进店后 ， 店员将引导顾客打开美团App或微信扫描“安心码” ， 2秒确认信息 ， 即可迅速完成实名登记 。 登记后 ， 顾客就能看到餐厅按照美团“安心餐厅”的标准 ， 采取的一系列防疫措施 ， 比如每天对就餐场所消毒、全员测量体温并戴口罩、提供合理的桌椅距离等 ， 这促使顾客用餐更加放心、更加安心 。
2、老门店加速数字化 ， 扩大经营半径
“数字化、线上一定要跟上 ， 一是能找到顾客 ， 二是能回馈顾客 ， 应该去研究如何照顾好顾客” 。 除了提高对外卖的重视 ， 高德福还全方位加深与互联网平台的合作 ， 包括与美团平台合作上线到店团购套餐等 。
借助平台流量 ， 喜家德的稳定客流又一步步回来了 。 在高德福看来 ， 这是“传统思维”的喜家德上线数字化 ， 扩大经营半径的关键一步 。 而与数字平台的合作过程中 ， 高德福发现了双方更多的契合点 。
数字化手段帮助喜家德的想法可以更有效率地实现 。 美团推出的“安心码”正好与喜家德坚持保证顾客吃上健康、好吃的饺子的出发点不谋而合 。 “美团这块推动得很好 ， 我们属于学徒阶段” 。
“坚持住 ， 好日子就要来了” 。 经此一“疫” ， 高德福的“长期主义 ， 经典极致”重新上路 。
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3、防疫常态化,要保现金流、练内功、活下来
从全面闭店、逐步开业到现在 ， 餐饮复工已2月有余 。 没有报复性消费、没有大幅度市场回暖 ， 餐饮消费还在缓慢回升中 。
经过两个月时间的市场、消费者观察 ， 行业产生的变化已经很明显 。 最近相关部门发布了“防疫常态化”的建议 ， 高德福知道“这一年时间 ， 餐饮都不会太好复苏” 。
防疫常态化 ， 是对餐饮行业的“大考” 。 企业现在要做的就是：保现金流、练好内功 ， 争取多活下来 ， 活下来之后就都有希望 。
经历疫情期闭店 ， 不少企业不只是0收入 ， 更背上了负债 ， 势必要加速“开源节流” 。 “开源”增收现在太难 ， 大家还是会有意识地减少外出 ， 餐饮消费恢复会需要持续较长时间 。 只有“节流” ， 从各个方面降本增效 。
品牌运营、盈利模式 ， 如果有哪一项成本控制得不好 ， 就会成为拖垮企业的致命缺点 。
“每一家降低成本的做法都不一样 ， 我们家也是各项成本高 ， 房租成本高那就谨慎拿铺、开店就尽可能多营收；人工成本高 ， 就招聘高素质人才 ， 让员工发挥更大能量；食材成本高 ， 我们家是做品质的 ， 这部分成本不会控制 ， 但接下来的新品研发也会注重使用价格相对平稳的好食材 ， 减少食材成本冲击” ， 高德福说 。
外婆家：一只乘风起飞的“鸭” ， 聚焦外卖业务
“抗疫第一 ， 经营第二” ， 这是外婆家餐饮创始人吴国平在此次疫情期间的态度 。
这句话的背后 ， 作为集团总舵手的吴国平 ， 却要承担起200家门店、8000名员工的支出 。 从今年1月底 ， 形式突然严峻开始 ， 外婆家迅速响应号召 ， 关停了全国的门店 。
一整个春节期间 ， 让外婆家至少损失了几亿元的流水收入 ， 并且损失还在继续 。 但疫情下 ， 外婆家已经通过各种动作及时“止损” ， 并推出了新的餐饮品牌 。
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1、更轻、更聚焦 ， 新品牌“老鸭集”成功起飞
【乐凯撒、喜家德、外婆家的数字化突围和餐饮新形势分析】在外婆家的整个餐饮矩阵里 ， 除了外婆家之外 ， 已经陆续开发出炉鱼、杭儿风、宴西湖、老鸭集、猪爸等十多个品牌 。
杭帮菜主打品牌“外婆家”一直保持着持久的活力和生命力 ， 但模式比较重 。 选址一般在商场餐饮去的黄金位置、且营业面积较大、需要配置较多人员 。
二十几年下来 ， 吴国平想要走出一个新的、更专业化、更轻的模式来 。 而他的战略思想 ， 也在这次的疫情中得到了肯定 。 在这次的疫情期间 ， 以“轻”模式为主的“老鸭集”表现得极为亮眼 。
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早在2019年末品牌成立之初 ， 老鸭集就上线了美团外卖 。 当时对于老鸭集的规划 ， 吴国平表示 ， 希望能实现到店、到家一体化 ， 外卖占比能达到50% ， 并将老鸭集打造成为可复制样本 。 这次疫情期间 ， 这只能够通过外卖“飞到家”的鸭子 ， 让吴国平对外卖形式为主的“到家业务”有了新的认识 。
首先 ， 老鸭集在设计商业模式的时候 ， 店堂面积并不像外婆家那么大 ， 达到500方、1000方以上 ， 甚至2000方 ， 老鸭集本身就是一个200方左右的模型 。
其次它只打一个产品 ， 就是以炖老鸭为主 ， 并设计了三个模型 ， 第一堂食 ， 第二打包外带 ， 第三本身就做了外卖设计 。 老鸭已经炖好 ， 直接装到保温的打包盒里 ， 这里做了一个保温设计 ， 价格不贵 ， 一只老鸭加火腿加上天目山的笋干 ， 卖168块钱 ， 所以疫情之后 ， 吴国平（外婆家创始人）通过美团这样的平台 ， 加上他的自有渠道 ， 结合外卖 ， 老鸭集的营业额不仅没受影响 ， 还微微上升 ， 完全达到了疫情前的销售水平 ， 变成了一家有钱赚的店 ， 每天都能卖完 。
依靠外卖、外带 ， 老鸭集能把成本覆盖 ， 还有利润 ， 所以吴国平考虑未来会把外婆家每个店都嫁接一部分老鸭集这样的品类进去 ， 成为他解决疫情下外婆家堂食营收困难的方法 。
疫情期间 ， 以“轻”模式为主的“老鸭集”表现得极为亮眼 。
吴国平说 ， “集”的意思是兼顾了堂食和外卖两种模式 。 只不过 ， 在疫情爆发之前 ， 堂食的生意一直火爆 ， 每天200多只鸭子的产能都不够 ， 所以 ， 老鸭集的外卖是到了后期才开通 。
在这次的疫情中 ， 老鸭集的外卖业务表现抢眼 ， 根据店内的销售情况显示 ， 一般到了下午三四点就会被全部售罄 。 老鸭集在疫情期间生意胜过平时 ， 单店每天外卖到家200多个老鸭煲 ， 单量已达到之前的堂食水平 ， 甚至有几天还实现了超越 。
这种小品类、强单性 ， 堂食加外卖加外带的模型 ， 在未来餐饮行业一定是个趋势 。
2、聚焦外卖业务 ， 双线并走
对于吴国平这样的餐饮早期创业者来讲 ， 对外卖模式的接受和完全认可是一个极其漫长的过程 。 外婆家也是到了2018年6月份 ， 才正式上线了外卖业务 。
在吴国平看来 ， 外婆家的生产模式、经营模式 ， 都不是专业的外卖模式 。 “外卖最好就是工厂全部都生产好了 ， 像汉堡这些东西几乎可以无限量地走 。 我们这里是要一碗一碗烧出来的 ， 从流程、服务、产品上 ， 都不太匹配 。 ”吴国平说 。
外卖只不过是堂食的一个补充 ， 堂食忙的时候顾不上外卖 。 这也是传统餐饮人对外卖长期以来的一种“偏见” 。 老鸭集在疫情期间的火爆 ， 再次印证了这种认知的局限性 。
“线上外卖肯定将成为餐饮业未来一段时间内的重点方向 ， 即使疫情结束之后 ， 餐饮行业反弹也需要时间 ， 这期间谁能做好外卖业务 ， 谁就能更好地获得客人的信赖 ， 疫情结束之后也更愿意到品牌门店消费 。 ”对此 ， 外婆家已经着手调整了外卖事业部 ， “每个品牌都有专人专项负责 ， 从细节开始抓起 ， 做好我们该做的 ， 提供安全、健康、好吃的餐品给到客人 。 ”吴国平表示 。
3、数字化“生意经”带来的效益提升
“数字化生意经”让企业家们能够迅速抓住线上消费需求增长带来的机遇 。 即使是在1-2月份的疫情爆发期 ， 外婆家仍保持了盈利 。 吴国平说：“我在湖畔学到的新零售理念 ， 就是到家和到店两条路都要走 。 做‘老鸭集’新品牌发力外卖 ， 外婆家这个二十几年的老字号也能迸发出新的活力 。 现在厨房4个人加前厅4个人 ， 人均产值就能达到七八万 。 ”
吴国平形容外婆家21年的发展 ， 是从2万块钱、2个服务员、2个炉台的脚踏车时代 ， 变成了如今的手动挡 ， 并且正朝着自动挡进化 。
早时候 ， 外婆家的餐厅服务员和厨房师傅经常吵架 。 服务员下了单 ， 但厨房师傅没收到 ， 结果导致客人等很久吃不上东西 ， 服务员被长期投诉 。
当时的外婆家共有三张单 ， 第一张是给服务员桌子上对账 ， 第二张是给收银 ， 还有一张是给到厨房 。
除了下单问题 ， 菜品的品质也是问题 。 吴国平发现3家店同样的菜品却做法不一样 。 师傅就是标准 ， 师傅说怎么做就怎么做 。 经验没办法转化成标准 ， 菜品质量也无法统一 。
后来为了解决这些问题 ， 外婆家采取了线上点餐 ， 再也不需要3张单子 。
而菜品的统一培训 ， 依靠系统的云客单 ， 所有的SOP全部用视频 ， 看10遍不行就看20遍 ， 1个星期就可以把全国的门店搞定 。
在这样的基础上 ， 外婆家开了200多家店 。
谈到数字化给餐厅效益带来的巨大提升 ， 吴国平强调 ， 从门店到数据到系统 ， 系统到数据然后再反馈到门店的这样一整套“系统” ， 一定会是未来的解决方案 。
有了这样的系统 ， 餐厅就可以预估自己的营业额 ， 是否可以全年采购 ， 员工也会知道 ， 今天老板赚了多少 ， 自己赚了多少 ， 客人来了多少 ， 这个比例是怎么分的 。
“目前中国还没有一家餐饮企业有这样的数据库 。 但我相信这样一个时代马上就会来了 。 我也相信 ， 通过数据我们能够为更多的消费者服务 ， 让客人更实惠、更舒服 。 ”
对于未来后疫情时代 ， 餐饮企业该怎么变？除了餐饮的品质问题（产品品质+服务品质）外 ， 还有就是效率上的提升 ， 量已经没戏了 ， 只有供大于求（餐饮的供大于求2015年就开始了） 。
要聚焦 ， 必须聚焦才能做好一件事情 ， 必须聚焦 ， 才能提高效率 。 这是我们未来企业要做的事情 ， 线上必须要做 ， 线下也要做 。
能够做自己最熟悉的事情 ， 对自己来说最快乐的事情 ， 这是我自己想要的 。
结语
疫情期间的餐企“花式”自救 ， 已经让互联网与餐饮业进一步实现融合发展 。 用互联网的思维做餐饮 ， 用餐饮的实践实现互联网价值 ， 二者有机结合已见雏形 ， 成为未来餐饮电商经济发展的重要一环 ， 自然是水到渠成的事情 。 而由此诞生的餐饮与电商的跨界人才 ， 也将成为决定企业核心竞争力的重要因素 。
从“牛刀小试”到“常态化”发展 ， 电商化“吃喝”道路上的主力军 ， 将不再是食品企业一枝独秀 ， 餐饮美食包装成食品 ， 必将受到更多年轻人的青睐 。
当然 ， 中国餐饮业本身淘汰率就比较高 ， 疫情之后一定会重新洗牌 。 因此 ， 疫情期间没有做好的餐企不要只是自怨自艾 ， 要做好准备 ， 疫情结束就要通过新的融资方式、合作经营方式 ， 调整发展思路 ， 紧紧抓住新的发展契机 ， 实现新的飞跃 。
但未来线上不会一直占上风 ， 如果是全部都在线上的话 ， 消费是没戏的 ， 线上只能赚钱 ， 线下才是我们真正需要的生活 。 一定要扩大线下消费 ， 这才是能够自救的办法 。
线下存在 ， 线上也存在 。
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