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通信设备行业仅次于华为 诺基亚靠什么“逃出”危机？

文/路江涌北京大学光华管理学院教授
从诺基亚的转型实践可以看出 ， 企业在大变局时代面临着复杂的营商环境 ， 必须掌握情景规划等决策工具 。 通过掌握全景信息、分析具体情景、进行模拟演练等步骤 ， 做出更为合理的选择 ， 最终从容应对危机 。
2019年12月 ， 诺基亚宣布李思拓将于2020年辞任诺基亚董事长 。 从2012年出任诺基亚董事长以来 ， 李思拓把情景规划的方法引入了这家面临重重危机的企业 。 而诺基亚使用情景规划方法把核心业务从手机调整为通讯设备制造 ， 如今已成为全球通讯设备行业仅次于华为的巨头 。 在此过程中 ， 情景规划方法被应用到手机和地图两大主体业务的剥离中 ， 也被应用到收购诺西通信股份以及并购阿尔卡特朗讯的交易中 ， 成为诺基亚业务转型的致胜法宝 。
近年来 ， 随着商业世界中不确定性和复杂性因素的大幅度增加 ， 运用情景规划的企业越来越多 。 2011年 ， 贝恩公司对近千家跨国公司的调查表明 ， 有65％的企业使用了情景规划工具 。 昔日手机巨头诺基亚最近几年的成功转型 ， 也可以被看作是情景规划方法的一个最新实践案例 。
01诺基亚的重生
提到诺基亚 ， 很多人的印象大概还是那家在功能手机时代称霸全球 ， 但在智能手机时代迅速没落的企业 。 然而 ， 诺基亚在过去的几年中已成功从一家手机厂商转型成通讯设备领域的全球领先企业 。 在诺基亚的转型过程中 ， 起到关键作用的是2012年出任公司董事长的李思拓和他所提倡的情景规划方法 。
在李思拓出任诺基亚董事长的时候 ， 这家公司正处于不折不扣的危机时刻 。 作为功能手机时代的全球霸主 ， 诺基亚在2007年iPhone诞生后反应迟缓 ， 也没有能够拥抱安卓生态体系 ， 而是固守在功能机时代所积累的硬件优势和自己开发的塞班操作系统 。 在2010年第2季度 ， 诺基亚在移动终端市场的份额仍有35% ， 领先于三星的21% ， 稳居全球首位 。 然而 ， 在2012年第一季度 ， 诺基亚的市场份额就被三星超越 ， 结束了长达14年的市场霸主地位 。 同期 ， 诺基亚的股价跌至1.69美元 ， 创历史新低 ， 而李思拓是在2012年5月就任诺基亚董事长的 。
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李思拓刚刚上任一个月 ， 微软宣布推出Surface平板电脑 ， 这对于诺基亚来说无异于晴天霹雳 。 由于诺基亚在微软推出平板电脑的一年前和微软签订了合作协议 ， 规定诺基亚手机排他性使用微软的WindowsPhone操作系统 ， 但没有规定微软不能基于WindowsPhone操作系统推出自己的产品 。
微软之所以能够成为全球电脑操作系统的绝对霸主 ， 很大程度上是因为微软长期以来只提供Windows操作系统和办公软件 ， 不生产PC等硬件产品 ， 这让全球的PC厂家都能放心预装微软的系统和软件 ， 而不必担心自己和微软产生直接竞争 。 然而 ， Surface电脑的上市打破了这种联盟关系 ， 也暗示了微软除了生产电脑外 ， 也有可能进入手机生产领域 ， 和诺基亚直接竞争 。
设计情景 。 上任伊始的李思拓清楚地意识到这种潜在可能性将会给诺基亚带来灭顶之灾 ， 他从2012年9月中旬开始和管理团队一起 ， 运用情景规划方法分析诺基亚和微软之间合作关系的各种可能性 ， 以此为契机把情景规划方法引入诺基亚 ， 并最终使情景规划融入到诺基亚管理文化的基因 。
当时 ， 诺基亚管理团队一共设计了四种主要情景：情景一 ， 重新协商与微软的合作伙伴关系；情景二 ， 诺基亚通过推出新项目颠覆整个市场；情景三 ， 诺基亚探索其他非安卓系统选项的可能性；情景四 ， 诺基亚拥抱安卓平台 ， 包括内部自主研发和外部收购两条路径 。
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诺基亚手机业务危机中的情景规划
分析可能性 。 诺基亚管理团队在规划出四种情景后 ， 逐一分析了每种情景实现的可能性、可行性以及相关的后果 。 由于诺基亚自己开发的塞班系统难以适应智能机时代的要求 ， 所以和微软达成合作协议使用WindowsPhone操作系统 ， 如果诺基亚这时转而拥抱安卓平台则会有两个方面的后果：一是很难对微软和公众保密 ， 而泄密必将引发诺基亚和微软之间的纠纷 ， 并使公众认为诺基亚对微软的手机操作系统失去了信心 ， 从而也对诺基亚手机失去信心；二是从WindowsPhone操作系统切换到安卓操作系统是一个庞大的系统性工程 ， 据估算至少需要两年时间才能实现和操作系统的完美匹配 ， 而盈利则变得更加遥遥无期 。
如果诺基亚不能转向安卓操作系统 ， 那么使用其他操作系统是否有可能性呢？答案也是否定的 ， 因为除了诺基亚已放弃的塞班系统外 ， 当时市场上只有火狐操作系统和Facebook计划推出的操作系统 ， 而这些备选项都无法和安卓操作系统相比 ， 所以情景三也不是一个好的选项 。
除了塞班操作系统之外 ， 诺基亚当时还在开发一个名为“宁静号”的云端操作系统平台 ， 但这个系统的研发一直不顺利 。 此外 ， 继续开发“宁静号”操作系统和情景一的继续与微软合作并不矛盾 。 所以 ， 四种情景最终聚焦于情景一 ， 即重新协商和微软的伙伴关系 。 分析到这里 ， 诺基亚看似没有多少选择 ， 实际上诺基亚团队在分析其他几种情景时对情景一有了更清晰的认识 ， 而在情景一中又包括多种子情景 。
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情景一的第1个子情景是微软收购诺基亚手机业务 ， 第2个子情景是微软收购其他手机厂商 ， 第3个子情景是微软自主研发成为移动设备制造商 。 每一种子情景又都有可能有两种主要的结果 ， 一种是对诺基亚有利的结果 ， 另一种是对诺基亚不利的结果 。
诺基亚首先针对微软通过自主研发成为手机制造商的可能性进行了分析以及相关的信息收集 。 分析表明微软自主研发手机的可能性很小 ， 而且即使微软决定自主研发 ， 诺基亚也可以通过和微软达成新的合作协议得到合理的补偿 。 此外 ， 李思拓通过个人关系私下向微软董事长鲍尔默了解到 ， 微软基本上没有考虑自主研发手机 。
在排除了这个子情景之后 ， 诺基亚开始分析微软收购其他手机制造商的可能性 。 一个最可能的收购对象是台湾的宏达国际 ， 而微软当时的确已经派出一个团队对宏达国际进行尽职调查 。 为此 ， 诺基亚一方面开始着手准备起诉微软 ， 另一方面设想如何可以在微软决定收购宏达国际的前提下 ， 与微软达成某种新的协议并获得补偿 。
展开谈判 。 在充分考虑了其他的情景之后 ， 诺基亚开始聚焦与微软进行谈判力争以满意的价格把手机业务出售给微软 。 首先 ， 诺基亚董事长李思拓争取机会和微软董事长鲍尔默进行了多次充分的沟通 ， 李思拓从鲍尔默的角度分析了微软的处境 ， 并参照鲍尔默话语中的信息 ， 认定微软既不会自己研发手机业务 ， 也不大可能收购宏达国际 。 双方在几次沟通后 ， 讨论聚焦到如何促使微软达成收购诺基亚手机业务上了 。
2013年4月 ， 诺基亚和微软进行了第1轮谈判 。 由于微软给出的报价远远低于诺基亚的预期 ， 这轮谈判很快就失败了 。 第1轮谈判失败后 ， 李思拓进行了反思 ， 认为他应该更多的和鲍尔默进行一些非官方的交流 。 此外 ， 诺基亚和微软设计了一种4×4的会议方法 ， 由双方董事长、CEO、财务总监和法务总监配对分别进行会谈 ， 大大提高了沟通的效率和效果 。
为了提高和微软谈判的能力 ， 诺基亚团队采取了一种称为“企业价值三角划分法”的方法对微软可能的出价进行预测 。 第1个角度是基于微软上次的报价 ， 这个报价显示了微软对诺基亚价值的初步看法 ， 可以从中分析出微软对诺基亚的相关信息掌握程度 ， 以及微软的估价计算方法 。 第2个角度考虑的是如果微软放弃收购诺基亚 ， 转而收购宏达国际将会付出多大的收购代价 。 根据诺基亚与宏达国际的差异 ， 可以进一步得出微软下一步可能的出价 。 第3个角度着眼于诺基亚的内在价值 ， 即利用诺基亚对自身信息充分掌握的优势计算诺基亚手机业务对股东的价值 ， 从而得出诺基亚股东愿意以什么价格售出手机业务 。 这三个角度的计算同样可以被看作是情景规划方法在并购过程中的微观应用 ， 诺基亚从三个角度得出的价格相差不大 ， 从而大大增强了下一轮谈判中报价的信心和说服力 。
2013年5月 ， 诺基亚和微软开始了第2轮谈判 。 但由于诺基亚的经营情况进一步恶化 ， 第2轮谈判也以失败告终 。 接下来 ， 诺基亚方面采取了更为积极的态度 ， 主动到微软总部进行第3轮谈判 ， 这次谈判比较顺利 ， 李思拓和鲍尔默之间达成了共识 ， 形成了初步的并购意向 。 然而好事多磨 ， 当鲍尔默把收购诺基亚手机业务的进展报告给微软董事会时 ， 由于他之前一段时间没有和董事会就此事项进行充分沟通 ， 因此遭到了董事会的否决 。
通信设备行业仅次于华为 诺基亚靠什么“逃出”危机？
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扩大全景促成谈判成功 。 鲍尔默因为这件事情感到非常内疚 ， 主动飞到诺基亚总部和李思拓进行沟通 ， 虽然双方这次沟通之后修订的合作协议也没有得到双方董事会的批准 ， 但两位董事长之间的信任程度加深了 。 此后一段时间 ， 诺基亚不再仅仅聚焦于出售手机业务这件事上 ， 而是通过讨论收购西门子的合资公司诺西通信中西门子所占的股份 ， 把视野扩大到更大的全景上 。 经过充分的讨论 ， 诺基亚发现收购西门子在诺西通信中的股份不仅对自己是一项划算的生意 ， 而且西门子也非常乐意出让这部分股份 。
在计划收购诺西通信股份之外 ， 诺基亚进一步评估了自己另一块名为“HERE”地图业务的价值 。 这块业务包含在之前和微软的出让意向中 ， 但微软方面认为这块业务价值不大 。 而诺基亚通过对地图业务的独立评估 ， 挖掘出了该业务的潜在价值 ， 并在一年半以后作价30亿美元把这块业务卖给了德国汽车企业 。 从手机业务中剥离了地图业务之后 ， 手机业务对微软的吸引力反而更大了 。 2013年7月21日 ， 诺基亚和微软达成协议 ， 微软以71.7亿美元的价格收购诺基亚手机业务及相关知识产权许可 。
【通信设备行业仅次于华为 诺基亚靠什么“逃出”危机？】02变局时代更需要情景规划
从诺基亚策划出售手机业务所采取的策略 ， 以及与微软谈判中针对不同情景做出的改变 ， 我们不难理解情景规划方法在企业重大战略决策和危机应对过程中的重要作用 。 经过多年的实践 ， 情景思维和情景规划方法已经成为诺基亚文化中不可分割的一部分 。 李思拓曾对外界表示 ， 一个没有备选方案的提案是不能提交到诺基亚董事会上进行讨论的 。 诺基亚现在要求 ， 对任何一项重要事项都首先要绘出全景图 ， 其次要对每一个情景进行分析 ， 并对主要情景进行模拟 ， 最后才会经过充分讨论做出选择 。
从诺基亚的转型实践可以看到 ， 企业在大变局时代面临着复杂的营商环境 ， 必须掌握情景规划等决策工具 。 通过掌握全景信息 ， 分析具体情景 ， 进行模拟演练等步骤 ， 才能做出更为合理的选择 ， 也才能从容应对企业所面临的不确定性和不连续性 ， 在很大程度上把危机消灭于无形 ， 最终做到面对危机从容不迫 。


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