为何75%的组织变革都失败了，那是因为有阻力，这六招轻松搞定
今天是世界读书日 ， 最近刚好在看这本书 ， 将书中一部分内容简单整理分享给大家！
【为何75%的组织变革都失败了，那是因为有阻力，这六招轻松搞定】我们必须承认 ， 再没有什么比建立事物的新秩序更加难以执行 ， 成功的不确定性更大 ， 处理起来更危险！
——尼科洛·马基雅维里
【案例】A企业是一家零售连锁企业 ， 旗下有80多家门店 ， 主要分布在省会城市及周边的县市 。 公司成立十多年来一直处于稳健的发展中 ， 经营业绩表现还算不错 。 近几年 ， 由于资本开始大量涉足零售行业 ， 不少的中小连锁纷纷被收购或整合 ， 小企业生存空间越来越狭小 。
面对这样的行业现状 ， 老板也接触过几个资本方 ， 但对方的出价都不高 。 老板决定自己再发展发展 ， 但在对现状进行诊断后发现 ， 目前的人员结构、团队状态等都无法支撑企业继续发展 ， 整个团队处于消极状态 。
老板提出了一系列的变革措施 ， 包括人员轮岗、调整绩效方案等 ， 试图激活组织 ， 但这些政策在落地过程中遭到了不同程度的抵制 。 比如 ， 安排一名总部人员到门店轮岗 ， 这名员工第二天就选择了离职 ， 轮岗机制几乎停摆 。
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在VUCA时代 ， 组织面临高度不确定性和复杂性 ， 为应对外部环境及内生力量的变化 ， 企业要对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新 。
但是 ， 在实操过程中 ， 企业发现精心设计的变革措施在落地过程中状况百出 ， 推三阻四、应付、变形……最后实际达成的效果与最初的设计真的是千差万别 。
一、大家都清楚变革的必要性 ， 为什么仍然会产生各种各样的阻力？
担心个人利益受损：人是自利的 ， 人们只关注自己利益会不会受到损失 ， 并不会关注变革对组织有没有好处 。 变革可能会在两个方面影响个体的利益 。 一方面 ， 既得利益可能会受损 。 比如 ， 组织调整会涉及责权利的重新划分 ， 可能部分岗位的权利会被削弱 ， 岗位任职人员的直接利益受到损害 。 另一方面 ， 组织变革可能会导致大家的学习成本、适应成本增加 。 比如 ， 组织推行线上办公 ， 人们需要适应线上办公方式 ， 学习各种线上办公的技巧 。
误解和缺乏信任：人们对于未知未来会下意识的产生恐慌 ， 进而产生抵触 。 当人们不理解变革的含义 ， 认为变革会让他们付出多于收获时 ， 也会抵触变革 。
认知差异：人们对于当前形势及变革后的情形的判断与经理人或者变革发起者是判断是不同的 ， 从而对变革的必要性、产生的影响认知也会有分歧 。
对变革的承受力低:人们会因为担心自己无法达到变革后的能力要求 ， 从而抗拒组织变革 。 还是以线上办公为例 ， 一些年龄较大的员工会担心自己无法掌握各种线上办公软件 。
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二、该如何应对组织变革中可能面临的阻力？
约翰科特在《领导力革命》一书中 ， 提出了六种方法以化解人们对变革的阻力 。
沟通：通过沟通（教育与交流） ， 让人们充分了解到变革的必要性及合理性 ， 以及对变革后的可能情形 ， 从而消除他们的抵触情绪 。 尤其当人们抵触组织变革是因为信息不充分、不正确导致的 ， 这一方法效果尤为明显 。
邀请参与：让潜在的阻碍者参加组织变革 ， 可以倾听和采纳他们对于变革的意见 ， 能够预防他们对变革产生阻力 。
推动和支持：企业可以为潜在阻碍者提供帮助和支持 ， 帮助他们适应组织变革 ， 避免因为自身不足成为组织变革的受影响者 。 如果阻力的根源是害怕和忧虑 ， 这种方法很有效果 。
谈判：给潜在阻碍者提供激励 ， 比如给予更高的工资 ， 以换取他对变革的支持 。 或者提升待遇 ， 让其退居二线等 。 这种方法效果比较明显 ， 但需要付出较高的成本 。
操纵：操纵是指有意识的使用信息和安排进程 ， 常见的操作方式是拉拢 。 比如让潜在阻碍者担任变革中某个他期望的角色 ， 人们一般会维护自己所参与的决策 。
胁迫：用强制力量来消除阻力也是比较常用的手段 。 比如 ， 暗示对方如果阻碍变革 ， 可能会被降职甚至开除 ， 以换取对方对变革的支持 。
在实际操作中 ， 可以根据产生变革的具体原因 ， 采取相应的措施以消除阻力 ， 各种方法的使用场景见下表 。
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三、结合实际情境 ， 妥善控制变革速度 ， 采取合理的变革策略
在开展组织变革时 ， 有两个极端的状况：一端是快速实施 ， 有明确的行动计划、只需较少的人参与、努力克服任何阻力 。 而另一端则要求变革过程缓慢开展 ， 开始没有明确的计划、需要很多人参与、努力使阻力最小化 。
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但在具体实施过程中 ， 往往需要根据实际情境在两者之间寻找平衡点 ， 才能保证变革顺利实施 。 通常会关注下面四个方面的情形：
阻力大小：变革发起者预测到的阻力越大 ， 越难轻松的克服 ， 就越应该控制变革速度 ， 尽可能克服所面临的阻力 。
相对力量大小：根据发起者与阻碍者之间的相对力量大小来决定 ， 发起者相对阻碍者的力量越小 ， 就需要向右移动 ， 努力使阻力最小化 。 反之 ， 则可以向左侧移动 ， 快速完成变革 。
变革所需资源：如果需要很多的信息和投入来设计和实施变革 ， 那就需要让更多的人参与进来 ， 变革的速度就会相应慢一些 。 反之 ， 如果不需要很多信息 ， 则只需要较少人员 ， 能够快速实施变革 。
变革的紧迫性：如果不变革对组织产生的伤害越大 ， 为避免给组织造成伤害 ， 越需要快速完成变革 。
可见 ， 对于发起变革人员而言 ， 需要对组织当前的形势、问题、可能导致问题产生的因素以及进行变革所必须的相关要素进行全面分析 ， 据此选择适当的变革战略 ， 明确变革的速度 ， 提前计划变革的工作量及他人的参与度 。 同时 ， 还要监督变革的具体进程 ， 以及时发现例外情况 ， 并作出快速的反应 ， 保障变革顺利开展 。
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当然 ， 在实际运用过程中 ， 不同人员抵制变革的原因可能有所不同 ， 甚至可能同时出现多种原因 。 在应对变革阻力时 ， 需要多种手段并举 ， 才能有效克服阻力 ， 推进变革实施 。
写在最后
《领导力革命》本身还是聚焦在领导力方面 ， 书中的很多观点 ， 也确实是称得上”革命“ ， 比如其对于领导与管理的区分就让人眼前一亮 。 变革是领导者的天然职责 ， 而通过了解变革的过程 ， 也能够更好的理解什么是领导力 。
总之 ， 如果你想要学习领导力 ， 想要学习组织变革 ， 这本书恰好可以作为入门级读物 ， 确实值得一看 。
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