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华制日本专栏丨工厂和生产系统

_本文原始标题：华制日本专栏丨工厂和生产系统
华制日本专栏丨工厂和生产系统
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工厂是产品生产的顶梁柱
制作物品在工厂进行 。 产品、零件、材料都在工厂中加固完成 。 工厂的建筑中有材料、机械设备、工具 ， 由人进行作业 。 通过工作来制造目的产品 。
工厂里设置了一台小型的冲压机 ， 既有一个作业者只在钢板上打孔的小规模工厂 ， 也有像汽车组装那样在广大的地基上按照加工工序顺序（材料仓库→冲压加工→车体组装加工→涂装加工等）排列着厂房的大规模工厂（图1）工厂生产产品是为了生产土地、建筑物、机械设备、材料、劳动力等的产品而设置的顶梁柱 。
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图1：在工地上按照工序顺序建造的工厂
工厂的大部分是独立组织
1.盈利的工厂
在日本以大企业为中心 ， 采用产品单独事业部制度的企业非常多 。 电器制造厂家的话 ， 就会有机器人事业部、体系（系统）事业部等等 。 产品单独事业部制度的情况下以生产产品为中心的工厂有很多 ， 机器人在八幡工厂、系统产品在行桥工行 ， 会有这样的形式 。 以前的工厂是将指定的产品在交付时间内交货作为使命 。
现在的工厂像是一个独立的企业体一样 ， 朝着有权限从产品开发到生产、负责销售这样的运营方式改变 。 有经营体的工厂为了达到利益目标 ， 进行销售计划、生产计划、编造预算等生产活动 。 结果是目标的达成度来评价工厂 。 盈利的经营·管理 ， 这样的工厂运营模式很有必要 。 以工厂长为中心、将工厂内全员拧成一股绳 ， 朝着“盈利工厂”逃离是当务之急 。
2.工厂骨干干部的职责很大
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图2：工厂骨干部门的相互关系
图2是工厂的开发、生产和销售的骨干干部部门和部门间的相互关系示例图 。 工厂的骨干干部部门设立在开发·设计部门和生产部门、销售部门 。
工厂有“开发、设计部门”的话 ， 客户的要求、生产部门的要求会传达到设计部门 ， 可以迅速反映到产品设计上 。 而且顾客的消费动向也能敏感地反映出来 。
开发、设计部门的目的有以下两个：一是为了通过新开发比竞争对手产品更好的产品 ， 及时提供给社会来赢得竞争 ， 二是为了通过比竞争对手产品更具竞争优势来提高销售额和份额和利益 。
生产部门是通过企划设计那样制作的部门 。 对于原材料 ， 指的是作业人员使用设备机器进行作业 ， 制作出目的产品 ， 但是很难按照设计制作产品 。 机器的精度不好 ， 材料中混入了次品 ， 如果作业者的技能不足的话 ， 就会变成次品 。 另外 ， 如果采购物品交货延迟或设备故障 ， 生产就会延迟 。 当然 ， 生产成本也会增高 。 如果按照开发、设计的规格生产产品 ， 按照计划生产的日程和成本来完成的话就没问题 ， 但是这个达成并不容易 。
销售部门的工作是销售产品 ， 再加上与顾客和市场的关系 ， 使顾客的需求·市场的倾向（趋势）快速地反映到开发·设计部门 。 为了知道能卖多少 ， 也进行销售预测的工作 。
此外 ， 还将应对包括投诉在内的客户 。 负责销售前、销售中、销售后的大范围业务 。 详细情况在第六讲中再叙述 。
制造业的开发/设计和生产、销售的主要部门被称为生产线部门 。
接单形态和生产
工厂生产有接单生产和预估畅销生产的预生产
1.订单生产
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图3：订单生产工的生产过程
订单生产是根据订单签订产品规格和价格、交货期 ， 根据合同制定生产计划 。 是根据计划进行设计 ， 采购材料 ， 生产的方式（图3） 。 因为订购了各种规格的产品 ， 所以必须使生产系统具有弹性 ， 并进行符合规格的生产 。 为了使每一个订单都能获得利益 ， 使用订单编号（制造编号：生产编号）进行QCD管理、MF管理 。 合同的产品规格和交货期、成本是必须严格遵守的绝对条件 。
2.预估生产
预估生产和接单生产不同 ， 是预料能卖得好而进行生产的方式 。 通过分析市场需求和竞争产品来开发竞争优势的成本和规格的产品 ， 在一定时期内反复生产同一设计规格的产品 。 因此 ， 在设计阶段彻底追求提供给市场的产品QCD 。 生产根据市场需求和库存量按月计划 ， 进行元材料的采购和生产检查 ， 完成计划并库储 。 顾客订购时 ， 会立即扣除零售店和工厂的库存产品（图4） 。 顾客可以马上用钱交换 。
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图4：预订生产的生产过程
接单形态、品种·数量和生产方式
1.订单生产的品种、数量和生产方式
接受订单制作的产品根据各个顾客的订单规格、价格、交货期不同 ， 所以品种多 ， 生产量少的“多品种少量生产” 。 而且生产是按订单使用产品编号 ， 管理品质、成本、日程、交货期的个别生产方式 。 虽然产品规格、价格、交货期是由订货方和制造商双方协商决定的 ， 但为了使订货方能够满足自己公司（或自己）的要求规格 ， 可以在订货方的主导下进行 。
2.预估生产的品种·数量和生产方式
预估生产可以预见到批量的需求 ， 在确实有需求时的生产方式中可以生产品种少、量多的“少品种多量生产” 。 并且 ， 采取大量生产同一品种和类似品种的连续生产方式 。 是一种在一定期间内反复生产同一产品的方式 。 产品规格和价格由制造商通过对市场和竞争对手的产品进行调查和分析来获得竞争优势 。
3.订单形式、品种、数量和生产方式
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图5：接单形式、品种·数量、生产方式
图5是汇总了订单形式、品种、数量和生产方式的图 。 一般来说接受订货的生产量很少 ， 但是在一定程度上达成了量的话 ， 就会变成中量生产 。 成为中量生产的话一定期间反复生产同一产品的批量生产方式 。 另外 ， 即使是预估生产 ， 如果不能预见很多需求 ， 则将采用中量生产 ， 生产方式也将采用批量生产方式 。
生产系统的结构
如果是生产工厂的话 ， 不管经营规模如何 ， 都有生产系统（生产线、生产工序） 。 这个生产系统根据使用那个制作的产品的种类和量·性质从人手中心到机械设备中心的东西各种各样 。 只是随着时代的发展 ， 从人手到机械 ， 然后向自动化方向发展 。
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图6：生产体系的结构
图6表示生产系统的结构 。 生产系统由工序系统、作业系统和管理系统三个子系统构成 。
①工序系：加工材料 ， 做成产品的进度过程（转换课题）
【华制日本专栏丨工厂和生产系统】②作业类：对材料进行机械和劳动的使用价值（转换）行为
③管理系统：为了达成转换课题 ， 指示作业系统执行计划 ， 保证成果的运用系统
将生产系统的构造视为工序系统（ProcessSystem）、作业系统（WorkingSystem）和管理系统（ControlSysten）是生产系统开发的基础 。
生产系统和工序
1.工序种类
生产系统是将设计好的产品具体化的转换系统 。 通常变换课题大的原因 ， 一个工序不能做成成品 ， 所以被分割成多个工序 。
工序的分割以作业系统能够实现的变换课题的大小进行 。 工序分割越少越好 ， 但是到产品为止的转换课题越大 ， 生产量越多 ， 生产速度越快 ， 工序分割越多 。
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图7：生产体系的机能
生产系统的本来功能是如图7所示通过生产系统将素价值体（原材料）转换成高价值体（产品） 。 加工和移动是基本上必要的工序 。 但是 ， 现实的生产系统中存在包括检查和停滞在内的4种工序 。
（1）给予加工工序、工件物理变形或化学变质的工序 。 这是一个具有生产本质意义的工序 。
（2）搬运工序：为了在下一道工序中处理工件而进行移动（搬运）的工序 。 搬运最好与加工时间同步 。 过快则会发生半成品 ， 过迟则会发生等待
（3）检查工序:将加工 。 (变形·变质)的工件的质量(制法和形状·精度·功能·性能)和量量·量量)与标准进行比较 ， 调查是否满意 ， 从而判断是否为良品和不良品 。 加工工序内加入检查项是最好的 。
（4）停滞工序：暂时停止的状态 。 根据前工序和后工序的时间差产生的“等待工序” ， 有等待批次全体加工结束的“等待批次” 。 减少停滞或者消灭比较好
2.工序和工序课题
（1）单工序和多阶段工序
从材料到产品的转换课题很大 ， 一个工序不能转换的情况下 ， 被分成几个工序 。 被分割的一个一个的工序叫做单工序 。 一个工序作为承担独立变换课题的生产系统的最小单位 。 在单工序被连锁的多阶段工序中 ， 素价值体成为下一个工序的进口物 ， 经过加工转换成为高价值体 。 反复对这些工序的输入输出成为产品（图8） 。
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图8：多阶段工序的工序课题
（2）工序课题
单工序的转换课题是将输入侧（输入）QiCiDi转换为输出侧（输出）的QOCODO 。 分割工序是决定该工序的输出侧的QOCODO ， 这是工序开发的具体开发课题 。 工序视点 ， 始终是站在被变换的事物的立场上看的 。
工序能力
工序能力是指对所生产产品QCD要求条件的实现力 。 工序能力有品质工序能力和时间工序能力和成本工序能力 。 工序能力是生产系统开发阶段最基本的因素 。
（1）品质工序能力
对于规格宽度的达成能力 ， 需要以下公式：如果将给定规格的宽度设为S ， 从该工序生产的质量偏差的标准偏差 ， 则品质工序能力系数Cp由Cp＝S/6σ给出 。 例如 ， 在标准范围S＝2/100＝0.02的偏差σ＝3/1000＝0.003时 ， Cp＝0.02/6×0.003＝2/18＝1.11 。 工序能力系数1通常比1大能力高（1.4过大） ， 比1小能力低（06极低） 。
（2）成本工序能力
由于成本达成能力Cc ， 用实际加工费（实际成本）C’与工序所允许的加工费（标准成本）C的比值来表示 。 Cc=C/C’例如 ， 工序的标准加工费是500日元/个 ， 实际的加工费是450日元/个的话 ， Cc=500450=1.11 。 成本工序能力一般为1 ， 大于1则优秀 ， 小于1则劣 。 过余设备提高实际加工费 ， 降低成本工序能力 。
（3）时间工序能力
表现为对市场需求的供给能力 。 供给能力分为每个单位时间的生产量和计划时间的比率两种 。 计划时间比率是根据与加工时间相比的计划时间的比来求出的 ， 假设该值是10%左右一般情况下 ， 如果比这个值大的话切换性就不好 ， 越小切换性越好 。 通常的生产系统开发使用了10%（0.1） 。 假如时间工序能力为CD ， 生产能力为D ， 市场需求量为D 。 那么CD＝D/D’ 。
但是 ， 生产能力D是指从工作时间T中除去故障或不工作时间的时间内的生产能力 。
此外 ， 通用工序还指的是除计划时间比率10%以外的时间的生产能力 。 例如 ， 除去不工作时间和计划时间的生产能力为2.000个/月、市场需求为1.800个/月的话 ， 那么CD=2.000/1800=1.11 。
关于时间工序能力 ， 和品质工序能力一样 ， 比起1来 ， 越大越高（14过大）、越小（0.6极低） 。
生产要工厂长为中心
大规模的工厂里有500到1000名作业者 。 组织越大通常有三个管理接层构成 。 第一个层次是厂长等高层 。 第二层是科长等中层管理者 。 第三层是股长等监督层（图9） 。
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图9：工厂的管理阶层
厂长作为工厂的最高责任人提出了全厂的目标 ， 为了达成目标而进行组织编制和环境建设 。 课长等工厂管理者在厂长的支持下 ， 跨部门解决问题变得很重要 。 股长、班长等监督者与作业者接触的机会很多 ， 所以不仅仅是工作的指示和指导、联络 ， 还必须承担起良好的沟通交流对象的职责 。


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