核心员工要离职，要不要加薪留人？
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导读：
核心员工要离职 ， 并非突如其来的冲动行为 ， 企业要了解其离职的真实原因 。
如果贵司的核心员工要离职 ， 作为HR ， 你留还是不留？
这几天跟一位HR朋友聊天 ， 朋友说他们公司某核心岗位招聘已有3个月依旧无果 ， 现在有点后悔没有尝试挽留岗位的上一任员工小A 。
朋友解释说 ， 他当时无意得知小A有离职的想法 ， 并有名企已经给小A抛出了橄榄枝 ， 诚意邀请其加入 ， 朋友得知后并未诚意挽留 。 现在招不上来合适的人才 ， 用人部门催、领导催 ， 开始后悔没有挽留小A 。
员工离职已经成为一种职场常态 ， 大多没有波澜 。
但核心员工要离职 ， 到底留还是不留?始终是一个拿捏不好的古老问题 。
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01、既已要走 ， 何须挽留
“挽留得了一时 ， 挽留不了长久 。 ”部分人持此观点 ， 认为员工要走就让其走 ， 莫要挽留 。
不挽留原因如下：
首先 ， 有些员工要走并非工资低、氛围差、领导垃圾这些普遍的原因所导致 ， 而是在一个环境呆久了变腻了没了新鲜感 ， 电力慢慢减弱 ， 内心慢慢固化有了枷锁 ， 每天觉得工作没有意义、了无生趣 ， 唯有换一个环境换一波人 ， 才能重燃激情 。 心都走了 ， 留还有意义？
其次 ， 员工既已产生要走的想法 ， 即使HR和用人部门努力把他留下 ， 但跳槽离职的想法会时不时跳出来淘气撒泼 ， 提醒他：该换地方了！该走人了！这个地方已经不属于你了...
久而久之 ， 员工会产生动摇 ， 直至走人！所以 ， 挽留也只是留得一时 ， 难留长久 。
最后 ， 员工离职就如同男女谈恋爱一样 ， 该放手时就该洒脱放手 ， 别做对方的绊脚石 。
企业也一样 ， 员工寻求改变 ， 企业放手成全、恳切祝福 ， 好聚好散方显气度 ， 况且公司离了谁都能照样运转 ， 不是吗?
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02、核心员工不好招 ， 要涨薪留人
“核心员工要离职 ， 企业要涨薪留人” ， 有部分HR认为 ， 之所以称之为核心员工 ， 必然在企业中很重要 。 所以要留人！
首先 ， 核心员工很核心！
都承认是核心员工了 ， 其岗位、贡献必然在公司占有一席之地 ， 是众多螺丝钉中较为重要的那一个 ， 缺了这颗螺丝钉 ， 机器或许照常运转 ， 但难免会咔嚓作响 ， 短期震荡 。
其次 ， 太难招 。
普通员工尚且难招 ， 何况核心员工 。 市面上有经验又合适的少之又少 ， 这是其一；挖墙脚找猎头成本高、耗时长 ， 短期内难以填坑 ， 这是其二；随着劳动力价值的不断攀升 ， 用工成本并不会比前一个低 ， 这是其三 。
再者 ， 员工离职隐姓成本高 ， 包括替换成本、培训成本、管理成本等 。
曾有数据显示 ， 离职成本大约是这位员工年工资的150% ， 而核心人才的流失 ， 至少有2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期 ， 时间成本价更高 。
最后 ， 员工离职的连锁反应 。
一个离职员工的离职会导致至少3名员工产生离职想法 ， 核心员工离职所产生的连锁反应怕是会更多 ， 故要涨薪留人保持内部平衡 。
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03、留还是不留？要多维度考虑
核心员工要离职 ， 并非突如其来的冲动行为 ， 企业要了解其离职的真实原因 ， 放其离去还是加薪挽留 ， 不要拍一下脑门就轻易决定 ， 要多维度考虑 。
1.市场薪酬水平
员工提出离职 ， 企业首当其冲要考虑的是员工为什么要离职 ， 其薪酬水平是否高于/低于市场平均水平或者竞品同岗水平 。
如果其薪酬水平已经完全与市场脱轨 ， 涨薪可解释为与市场薪酬齐平的正常调整 ， 不失为一种好方法 。
如果其薪酬水平高于市场平均水平 ， 就要思考其离职是否存在其它更重要的原因 。
2.替换成本
企业还要考虑该员工离职的替换成本是否在企业的接受范围之内 ， 有数据可查：员工离职后 ， 从找新人到顺利上手 ， 光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍 ， 如果离开的是管理人员则代价更高 。
如果替换成本较高 ， 超出企业的可接受范围 ， 更建议企业加薪挽留 。
如果替换成本在企业的可接受范围之内 ， 企业可根据实际情况选择 。
3.替换难度
另外还要考虑员工离职后的替补难度 ， 考虑岗位空缺后人才市场上同技术、同技能的求职者数量是否充足 。
我有个朋友做大数据 ， 曾听他提到 ， 有人工智能的岗位员工离职后 ， 长时间招不到合适的员工 ， 用人部门和HR着急也没用 。 所以像这种人才稀缺的岗位 ， 替换难度较高、耗时较长 ， 企业更要慎重 。
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4.员工个人能力/品质
员工个人品质、能力、工作态度也应纳入考虑范围 。
如果员工各方面都很优秀 ， 任劳任怨、工作认真、态度诚恳、能力卓越 ， 值得企业付诸行动 ， 那何不尝试挽留呢？
如果员工能力卓越 ， 但工作态度等各方面尚需提高 ， 企业可以再斟酌两下 。
5.员工的重要程度
虽说是核心员工 ， 但也有高下之分 ， 如果离职员工是企业不可或缺的一部分 ， 没了TA ， 企业的部分业务会面临停摆 ， 就要考虑挽留 。
如果离职员工离开没有太大的影响 ， 大可洒脱放行 。
6.企业的涨薪制度
除以上因素之外 ， 企业还要考虑内部涨薪政策 ， 如涨薪年限要求、涨薪频率规定、涨薪幅度等
比如通过加薪挽留员工 ， 是否有悖于企业的加薪制度规定；如果相悖 ， 企业是否能够允许个案的发生？如果企业允许个案的发生 ， 是否会引发不公平问题 ， 招致员工不满情绪 。
最后
员工离职 ， 企业若想挽留需对症下药 ， 首要的是了解员工为什么要离职 ， 然后多维度考虑是否要挽留 。
虽说加薪不是万能方法 ， 但在这个食住行等成本较高的时代 ， 加薪也是一种很好用的挽留方式 。
企业如何通过“钱”来激励员工呢？
那面对市场不断拉涨的工资标准 ， 我们经营企业如何更好为员工加薪而不增加我们工资费用率成本 ， 我们今天一起来讨论这个话题！
给员工18种加薪方法（一次性跟你分享完）
1-7：固定加薪法
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8-11：特别加薪法
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12-13：弹性加薪法
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14-16：大薪酬包法
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17、KSF薪酬全绩效模式加薪
KSF企业管理者通过增加产值、价值的方式 ， 实现为自己加薪 。 由于加薪但不增加企业成本 ， 倍受中小企业推崇 。 极大挖掘员工的创造力、潜能 ， 快速改善企业绩效 ， 鼓励员工自愿创造价值与增值属于短期激励 。 需要掌握相应的设计技巧 ， 每年要进行指标调整
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18、PPV产值量化薪酬模式加薪
PPV操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等 ， 以个人产值、价值提而为自己增加收入减少企业人效浪费 ， 不增加企业成本 ， 灵活设计员工的加薪 ， 挖掘员工的多种能力属于短期激励 。 设计难度大 ， 对整体平衡性要求高
19、OP合伙人模式加薪
OP合伙人让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益 ， 实现先从打工者到经营者 ， 再逐步成为企业所有者双向驱动、增量价值 。 克服股权激励的诸多缺陷与漏洞 ， 更加简单易行 ， 退出灵活 ， 经营性价值高 。 属于中长期激励 。 设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准 。
点评：
1、第1-8个加薪方法属于固定加薪 ， 只会增加企业固定性成本 。 因为与企业的共同利益粘合度不够 ， 所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续、企业主动为员工加薪的意愿低 。 员工固定薪资水平越高 ， 创造力就会降到越低！
2、第9-13个加薪方法 ， 虽然有考核、评价 ， 有根据价值、业绩、贡献给予的弹性加薪 ， 但不能形成系统 ， 而且加薪的权力还是控制在老板或管理层手上 ， 仍然属于被动加薪 ， 员工的工作热情还是比较有限 。
3、第14-16个加薪方法 ， 强调让员工为自己干 ， 自己为自己加薪 ， 这样的团队才有狼性 。 当员工收入不断提升的时候 ， 不仅不会增加企业的成本 ， 反而在促进企业利润增长 ， 这样的模式才可持续 。 才能真正实现目标一致、利益趋同！
4、在上述的16个加薪方法中 ， 第14-16项显然是老板喜欢、员工也乐意的方法 ， 既给员工加了工资 ， 又不增加企业的人力成本 ， 而且推动企业利润的增长 ， 还让员工拼命干、自己给自己加薪！
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特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
固定加薪是员工想要的 ， 固定薪酬比例越高 ， 安全感就越大 。 然而 ， 给员工固定加薪的代价是 ， 企业支出增加 ， 利润减少 ， 风险增大 ， 毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工 ， 一定做出高绩效 。
绩效分配加薪法：
主要是站在分配的角度来激励员工的 ， 同样会找出各岗位的指标 ， 每一个指标都会找到一个平衡点 ， 超过平衡点即有奖励 ， 低于平衡点即会少发 。
【核心员工要离职，要不要加薪留人？】绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费 ， 平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点 ， 如果两者能达成 ， 企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢 ， KSF目前最常用的绩效分配方式 。
KSF正在取代传统的效考核 ， 而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢 。
其激励性薪酬设计的具体操作：
·1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
·2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
·3、每个指标超过平衡点即有奖励 ， 低于平衡点即有压力；
·4、每一个K指标：对于企业 ， 是利润增长的渠道；对于员工 ， 是工资增长的渠道；
·5、从此 ， 员工工资越高 ， 企业利润也越高；
·6、从此 ， 员工和企业利益是趋同的 ， 方向和目标也是一致的 。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式 ， 它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道 ， 这种薪酬模式让企业与员工利益驱同 ， 思维达成高度统一 ， 引导改变观念与行为方式 。
将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤 ， 实现员工如何为自己做到 。 让管理者转变成为一个经营者 ， 帮企业建立了完整的利润管理机制 ， 让企业快速实现利润增长 。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成 。 而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩 ， 其他一律不关注 。 员工的成长自然更不过会关心 ， 销售人员流失率极高 ， 企业人力成本也增加 。
作为销售经理 ， 销售旺季员工可以拿到高提成高收入 ， 淡季时 ， 拿不到高薪酬 ， 就会有着跳槽的意愿 。
那现在 ， 我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
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一、首先 ， 找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
将与公司利益密切相关的的指标与销售经相薪酬相挂钩 。 这些指标包括销售额员工培训 ， 团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后 ， 根据历史数据 ， 找出可以作为加薪标准的平衡点
平衡点一头连着企业利益 ， 另一头连着员工的利益 。
平衡点是根据历史数据的来 ， 老板员工都认可 。
对员工来说 ， 只要做的比过去好 ， 自然可以拿到更高的收入；
对企业来说 ， 超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本 ， 相反 ， 员工拿得薪酬越高 ， 说明企业的业绩做得更高的 。
三、最后 ， 根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
实行KSF模式后 ， 在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的 ， 员工和老板都认可）的基础上：
1.销售额每增加10000元 ， 奖励12元；
2.回款率每多0.05% ， 奖励3元；
3.人创绩效每增加1000元 ， 奖励4元；
4.客户退货次数每少一次 ， 奖励150元；
5.·····
员工加薪有6-8个加薪渠道 ， 而且加薪没有上限 ， 能拿多少收入完全取决于自己本身 ， 极大的激发了员工工作的积极性 ， 激励员工自己为自己拼命干！
对企业来说 ， 将薪酬业绩相挂钩 ， 员工拿的越多 ， 意味着他创造的更高的价值 ， 做出了更好的结果 ， 为企业带来更高的效益！
企业【薪酬绩效机制】出了问题 。 如何解决分钱薪酬问题 ， 学会分钱？
私信小编“绩效”两字 ， 一招制胜；免费发送100分钟快效、创新薪酬绩效；内部学习视频方案
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