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董明珠说格力利润高，其实娃哈哈利润更高

在现今 ， 全球“抗疫”经济、“停摆”之际 ， 娃哈哈丰厚的家底足以使其“高枕无忧” ， 让无数企业羡慕不已 ， 宗庆后的领导力哲学 ， 也值得我们深度思考 。
【董明珠说格力利润高，其实娃哈哈利润更高】文：智荣责任编辑：李靖
在2016年一次央视《对话》节目中 ， 宗庆后说道:“董明珠说格力利润高,其实娃哈哈利润更高,只是我不说而已 。 ”很多人的确难以想象 ， 卖2元钱1瓶的娃哈哈矿泉水 ， 每年纯利居然多达数十亿元 ， 常年银行存款数以百亿计 。 宗庆后三次登顶中国富豪榜 ， 并长期稳居中国食品饮料行业首富 。 从1990年代起 ， 娃哈哈成为中国软饮料行业的标杆和中国制造业的一面旗帜 。 但是 ， 娃哈哈的营收在2013年冲上782亿之后开始震荡下行 ， 2017年以来已经连续3年徘徊于400多亿 。
近年来 ， “娃哈哈现象”成为业界普遍关注的话题 。 娃哈哈遇到发展瓶颈了吗？宗庆后是否成为娃哈哈的天花板？未来娃哈哈如何突破？本文试图从宗庆后管理哲学探寻娃哈哈帝国演化的底层逻辑 。
董明珠说格力利润高，其实娃哈哈利润更高
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宗庆后用33年塑造的7个“娃哈哈性格”
宗庆后自身性格的一大特点是极为朴实、实在 ， 两件小事就可见一斑 。 一次 ， 一位著名企业家到杭州想拜会宗庆后 ， 他的答复是：“有什么事？如果没什么事就不用见了 。 ”有一年春节之际 ， 英国伊丽莎白女王邀请宗庆后参加聚会 ， 他出人意料地婉拒了 ， 因为他认为与其参加这样的活动还不如在家陪陪家人……
下面 ， 我们看看宗庆后33年来给企业塑造的“娃哈哈性格” 。
管用
宗庆后的一大杰作 ， 是创立了娃哈哈“联销体” 。 这一销售渠道模式 ， 犹如人体的血管系统遍布全身 ， 延伸到全国各地的大街小巷、乡村院落 。 甚至有人在西藏那曲发现 ， 地上除了牦牛粪 ， 就是印有王力宏头像的娃哈哈塑料瓶 。 宗庆后因此被业界尊称为“织网大师” 。 宗庆后在成本控制上卡得很严 ， 但如果认为他抠门 ， 那就错了 。 他追求的是投入产出比 。
“联销体”中经销商的年度净利润率达到5％-6％左右（包括返利） ， 远高于宝洁、可口可乐的1.5％-2％ 。 将成千上万经销商捆绑成利益共同体 ， 是“联销体”成功的关键 。
此外 ， “联销体”实行“款到发货” ， 一举解决了让无数企业头痛不已的回款难题 。 由此看到 ， 宗庆后设计的“联销体”模式是多么管用 。 这一创新获得了“中国管理学院奖” ， 还被美国哈佛商学院引用为中国渠道新案例 。
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效率
宗庆后做事不但追求功用 ， 而且追求最高的效率 。 宗庆后说：“搞企业与打仗一样 ， 机会来了 ， 要快速反应、及时决策 。 ”可口可乐中国区总裁曾经这样感慨：“我们其他都可以比娃哈哈更优秀 ， 但市场决策的速度无法与娃哈哈相比 。 ”
3万人规模的娃哈哈做到了“请示不隔夜” ， 决策效率可见一斑 。 宗庆后是怎么做到的呢？原来 ， 娃哈哈在20多年前就采用了扁平化结构 。 整个集团只有四级：总经理——部级——科级——员工 。 为了减少层次（也为了杜绝小团体和办公室政治） ， 宗庆后独出心裁地不设副总经理和总监 。 娃哈哈的产供销、人财物统统集权于只有区区20多人的“总经办” 。
娃哈哈没有董事会或决策委员会之类的 ， 决策由宗庆后独自做出 。 同时 ， 他还最大限度地增加了直接管理人数 。 10多个部长、40多个省区经理、近100个子公司总经理（生产厂长）直接向他汇报 。 在他那里 ， 没有所谓的管理幅度限制 。 他凭借每年365天、每天16小时的工作时间突破了极限 ， 创造了奇迹 。
经验
宗庆后不相信咨询公司 。 他说：“很多调查报告都是不真实的 ， 还不如我自己的直觉判断准确 。 ”在娃哈哈历史上 ， 仅有一次请了一家国际著名咨询公司做过战略 。 宗庆后看后得出的结论是“没用” 。 娃哈哈“农村包围城市”战略 ， 来自宗庆后对农村的亲身经历 。
“我在农村整整生活了15年 ， 对农村有深厚的感情 ， 我对农村市场的了解 ， 不是那些整天研究数据的办公室白领所能理解的 。 ”他说 。 但是 ， 经验会过时 ， 直觉会迟钝 ， 对此 ， 宗庆后当然不会不知 。 为了解决这个问题 ， 他除了每天必看大量的报表和相关信息之外 ， 还采取了一个最“笨”的办法——暴走 ， 体验现场 ， 获取一手资料 。 他常年奔走于全国各地 ， 访问经销商、零售商、消费者 ， 观察自己和对手产品的铺市、陈列等 。 他说：“如果你不经常跑市场 ， 你也不会产生对市场的敏感度 。 活力和洞察力 ， 都是用脚板子跑出来的 。 ”
适合
宗庆后从不追逐时髦的管理方法 ， 不管是东方的还是西方的 。 娃哈哈曾经与达能合作过 。 期间 ， 宗庆后觉得西方那一套在中国“没有什么优势 ， 反尔耽误决策” ， 贻误战机 。 1998年他曾向达能建议响应国家号召进军中国西部 ， 但达能一听到“对口支援”这类词汇 ， 觉得类似于公益 ， 肯定不赚钱 ， 于是断然拒绝 。 宗庆后认识到外国人不懂中国国情 ， 中国这里的事情 ， 自己怎么反而去请教他们呢？从此以后 ， 宗庆后在管理上更注重“适合” ， 适合的才是最好的 。 在别人那里成功的方法 ， 拿过来未必好用 。 他对理论化、学院式的管理学基本不感兴趣 ， 就是这个原因 。
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适应
娃哈哈产品之所以能够在村镇至三线城市的广大区域占据很大优势 ， 得益于宗庆后对这些地区消费心理的精准把握 。
诀窍之一是产品物美价廉 ， 性价比高 。 因为欠发达地区是价格敏感型消费占主导 ， 娃哈哈AD钙奶 ， 纯净水、茶饮料等 ， 价格都比主要竞争对手便宜了10％-20％ ， 自然成为农村居民的首选 。
诀窍之二是竭力在产品包装、广告宣传等方面能够打动当地消费者 。 如：纯净水的红色视觉 ， 非常可乐的加糖口味 ， 宣传口号上的简单明了等 。 不过 ， 如果认为当然娃哈哈只会打价格战 ， 只会生产“廉价的、土气的、农村人用的”产品 ， 那就错了 。 宗庆后是因地制宜 。 针对一二线大城市 ， 娃哈哈推出营养快线、爽歪歪等一大批产品 ， 档次、售价都不低 。
简明
宗庆后接受过很多采访 ， 但说话不多 ， 也没有华丽的辞藻或豪言壮语 。 因此 ， 给人的印象是语言表达能力不强 。 不过 ， 宗庆后将这个“缺点”转化成了优点——语言简单明了、一语中的 ， 常常发挥“四两拨千斤”的作用 。 宗庆后挂在嘴边的口号是“凝聚小家、发展大家、报效国家” 。 简单而顺口的12个字就将内涵深刻的娃哈哈的“家文化”自己的终极追求展示出来了 。 广告语“喝了娃哈哈 ， 吃饭就是香” ， 多么生活化的口号 ， 一下就被市场记住和接受了 。 后来的“营养快线”“爽歪歪”也与“娃哈哈”一样 ， 很有销售力 。 他们的产品名称和广告语不追求什么广告金奖 ， 而是追求植入人们头脑 。 这一点很像宝洁 。
稳健
娃哈哈的跟进策略业内知名 ， 八宝粥、果汁饮料、绿茶等产品都属于典型的跟进型产品 。 这种办法能节省前期大量消费者教育的费用 ， 减少市场风险 ， 提高新产品成功率 。 在跟进中创新 ， 在降低风险的同时又差异化创新 ， 一箭双雕 。 这完全符合宗庆后稳健发展的原则 。
娃哈哈的一系列打法 ， 都是在这种原则指导下进行 。 “小步快跑”“领先半步”战略都是这一原则下的产物 。 宗庆后谈道：曾经多少次遇到有人找他们做房地产或者别的事 ， 但都被拒绝了 。 娃哈哈虽曾几次试水相关多元化 ， 但都是小规模 ， 不曾动摇以饮料为主业的专业化发展战略 。 史玉柱曾说上新项目作风险评估时 ， 如果失败的损失达到总资产的1/3就会放弃 。 但在宗庆后这里 ， 这个上限肯定不是1/3 ， 甚至连1/10都不到 。 宗庆后说：“坚持谨慎的滚动发展 ， 坚决不做自己力所不能及的事情 ， 坚决不做自己心中无底的事情” 。 娃哈哈为什么一直没有上市？宗庆后说 ， 用资本的钱 ， 心里没底 。 在现今全球抗疫经济“停摆”之际 ， 娃哈哈丰厚的家底足以使其“高枕无忧” ， 让无数企业羡慕不已 。
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“超级实用主义”的来源在哪里？


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