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华为为何提出劳动所得要高于资本所得？

华为为何提出劳动所得要高于资本所得？
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华为人力资源管理2.0的目标是 ， 实现由不信任管理体系向信任体系的转变；建立统治与分治并重的分布式管理体系；平衡精神激励与物质激励两个驱动力；打造具备战略洞察能力与决断力 ， 崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍 。
华为为何提出劳动所得要高于资本所得？
——论劳动是公司价值创造的主体
文|张强
2018年3月20日 ， 华为发布了《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》 ， 在总结过去30年华为业务发展取得了巨大的成就基础上 ， 明确提出：“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素” ， 并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系 。
笔者系统深入地学习了华为成长发展历史、并结合自身人力资源工作实践经验 ， 尝试系统、全面地解析华为人力资源管理体系 ， 以抛砖引玉、与同行进行切磋交流 。
华为人力资源管理的基本出发点有2个：劳动是公司价值创造的主体；导向开放与熵减 ， 持续激发个体创造活力 。 本文解析的主题：“劳动是公司价值创造的主体” ， 华为《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》是这样描述的：
“承认劳动是公司价值创造的主体 。
华为为何提出劳动所得要高于资本所得？
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‘一切工业产品都是人类智慧创造的 。 华为没有可以依存的自然资源 ， 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……’
这里的劳动不仅包括了传统意义上的体力劳动 ， 也包括知识分子进行的脑力劳动 ， 企业家整合资源、奋力拉动公司前行的行为等 。 公司内各类人员群体都是通过承担应有责任、努力劳动来最终实现对公司价值创造的相应贡献 。 ”
华为从“承认劳动是公司价值创造的主体”出发 ， 合理定位各类劳动者责任、通过科学管理创造出更大的价值 ， 基于价值创造给予劳动者合理的回报、激励劳动者长期艰苦奋斗 ， 支撑起华为商业成功与持续发展、实现了华为发展与劳动者成长的双赢 。
01
科学管理创造价值
华为承认劳动是价值创造的主体 ， 在人力资源管理实践中合理定位各类劳动者在价值创造过程中的责任 ， 使得各类劳动者能够各尽其能、以充分调动各类劳动者工作积极性 ， 在各自的工作岗位上做出相应的贡献、为华为创造出更大的价值 。
1998年 ， 华为发布了《华为公司基本法》 ， 创造性地更新了价值创造的来源 ， 成为了华为持续改进人力资源管理工作的出发点 。
“（价值创造）第十六条我们认为 ， 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 。 ”
劳动的载体是体力劳动者 ， 知识的载体是脑力劳动者 ， 企业家包括了各级管理人员；体力劳动者、脑力劳动者和企业家都是劳动者、华为员工 ， 是为华为创造价值的主体 。
华为为何提出劳动所得要高于资本所得？
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华为在人力资源管理实践中 ， 逐步将员工分为管理类、专家类、职员类和作业类等四类 ， 以便能够针对各类员工特点建立起科学管理方法和评价体系；管理类员工即企业家 ， 专家类员工即脑力劳动者 ， 职员类员工和作业类员工均属于体力劳动者 。
“将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类 ， 机关操作员工叫职员类 ， 生产操作员工叫作业类 。 职员类和作业类之间的界限不是很清晰 ， 我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来 ， 操作类也可以再细分 。 ”（2016年10月25日 ， 任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话：《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系 ， 导向多产粮食》）
为了适应越来越复杂的项目要求 ， 华为逐步将“主管+士兵”的作战模式、转换为“主官+职员+专家+新兵”的作战模式 ， 通过合理配置各类员工、以提高团队整体作战效率；华为创造性地说明了主官与主管的区别 ， 强调主官和专家应对不确定性、职员做好确定性工作 ， 而新兵则将带来青春和热血、激发组织活力 。
“华为公司正在转换作战队形 ， 让更多专家和职员成长起来 。
‘主管+士兵’作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求了 ， 将来应该是‘主官+职员+专家+新兵’组成的主要作战队伍 。
第二 ， 职员族要把确定性工作做到最好 ， 主官的责任是盯着战略目标的不确定性 ， 专家要研究应对前进路径的方案与不确定性 。 什么叫主官 ， 什么叫主管？‘主官’是盯着战略目标 ， 关注胜利 ， 确定性的事已授权；‘主管’是什么都管 ， 具体事务 。 ”（2017年4月6日 ， 任正非与广州代表处部分员工晚餐会的讲话）
针对各类员工的职责 ， 华为对不同类别员工提出了不同的要求 ， 以帮助员工正确地进行职业发展规划 ， 使得员工能够各尽其能、在各自工作岗位上为华为创造出更大的价值 。
“公司人力资源机制正在改革 ， 优化干部晋升制和淘汰制 ， 推行专家循环制和淘汰制 ， 建立稳定的职员体系 。 所有变革都要谋定而后动 ， 一切向‘打仗’靠拢 。
第一 ， 优化干部晋升制 ， 坚持淘汰制 。
在主官、主管类干部管理机制上 ， 我们要加强对责任结果的考核 ， 贯彻淘汰机制；高级干部要服从公司安排 ， 不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智 ， 找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多 ， 但是被淘汰的风险也大 。 我们的末位淘汰应集中在主官、主管上 。
第二 ， 加强专家循环成长 。
‘全科医生’和‘专科医生’一定要循环起来 ， 并且通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选 ， 消灭‘南郭先生’ 。 对于考试不达标的人员 ， 不一定要淘汰 ， 可以去内部人才市场找工作 ， 转换到其他岗位 。 专家很光荣 ， 循环淘汰过程中可能也痛苦 。
第三 ， 建立清晰、稳定的职员队伍 。
95%的确定性工作由职员承担 ， 像高铁运行一样保持高速的日常运作 。 职员对本职岗位充分理解和分析 ， 按照规程和指令来操作 ， 根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇；按命令的符合度承担责任 ， 而不是对结果负责 ， 就减少了沟通成本 。
职员岗位更多是本地化 ， 没必要实行岗位循环流动；职员可以有岗位津贴、工龄津贴 ， 来解决岗位职级封顶后的问题 。 职员只实行绝对考核 ， 不实行相对考核 。 但工作稳定可靠 ， 并且允许工作到六十岁 ， 不一定要年轻化 。 ”（2018年10月19日 ， 任正非总在2018年四季度工作会议上的讲话）
02
给劳动者合理回报
劳动者做出了贡献、创造了价值 ， 理应得到相应的回报 ， 唯有如此才能形成劳动者进一步创造价值的动力 ， 实现价值创造与价值分配的良性循环 。
华为通过知识资本化的方式 ， 确定了价值分配形式和价值分配原则、并进行持续的探索和改进 ， 给予劳动者合理的回报 。
“（知识资本化）第十七条我们是用转化为资本这种形式 ， 使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排 ， 形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制 ， 使公司可持续成长 。 知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度 ， 是我们不断探索的方向 。
我们实行员工持股制度 。 一方面 ， 普惠认同华为的模范员工 ， 结成公司与员工的利益与命运共同体 。 另一方面 ， 将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层 。
（价值分配形式）第十八条华为可分配的价值 ， 主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利 ， 以及其他人事待遇 。 我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式 。
（价值分配原则）第十九条效率优先 ， 兼顾公平 ， 可持续发展 ， 是我们价值分配的基本原则 。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 。 按劳分配要充分拉开差距 ， 分配曲线要保持连续和不出现拐点 。 股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险 。 股权分配要向核心层和中坚层倾斜 ， 股权结构要保持动态合理性 。 按劳分配与按资分配的比例要适当 ， 分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则 。 ”（1998年3月23日 ， 《华为公司基本法》）
华为实行的员工持股制度 ， 充分体现了华为“以奋斗者为本”的核心价值观 。
1987年 ， 任正非与五位合伙人共同投资成立华为 ， 注册资本2万元、六位股东均分股份；
当华为发展到小有规模时 ， 五位合伙人通过赔偿都退出去了 ， 华为就变成了任正非一个人的公司；
1990年起 ， 华为开始实施员工持股制度 ， 任正非把股份逐步分给员工；
2019年 ， 华为已经有96,768名在职或退休员工持有公司股份 ， 而创始人任正非持有的股票仅占总股数的1.14% 。
2020年4月 ， 任正非接受视频采访时总结说：
“采访人员：华为的股东结构也是一个非常特殊的案例 ， 好像在世界的企业里面 ， 除了英国老牌公司JohnLewisPartnership以外 ， 很少见到这样的结构 。 请问当初您在创业的时候 ， 是基于什么样的考虑 ， 会想出了这样一个结构 ， 可不可以跟我们分享一下 。
任正非：因为我们公司跟房地产公司等别的公司不一样 ， 我们公司的财富都在每个人的脑袋里面、他的脑袋在创造财富 ， 也可能创造多、也可能创造少 ， 要给脑袋回报、把他创造的财富留些给他；
第二点 ， 我们科技企业有继承性 ， 不能说昨天创造的劳动、把奖金发给他了 ， 今天我们就可以白用了、不归他而归我们了 ， 所以我们要用股份的方式回报他昨天的劳动 。 ”
华为劳动者价值分配方式中 ， 按资分配的资本投入所得 ， 是回报劳动者的历史贡献 ， 是指虚拟受限股收入；按劳分配的劳动所得 ， 是回报劳动者的当前贡献 ， 包括工资、奖金和福利等收入 。
华为认为劳动是价值创造的主体 ， 因此价值分配优先分配给劳动者 ， 让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1；这样既能平衡员工短期激励与长期激励关系、激发劳动者长期奋斗创造价值 ， 也能平衡老员工与新员工利益关系、避免老员工积累过多股票后变得惰怠 。
“要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构 ， 货币资本所得保持合理收益即可 ， 其他收益全部给人力资本所得 ， 我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益 ， 而是要切实保障作战队伍获得大量的机会 。
我们已初步确定了员工的激励结构分配系数 ， 这个比例可以继续摸索下去 ， 这就是两个大包的分享机制 。 具体到每个人的纵向分享机制 ， 可以再来进一步研究 。
这样 ， 让拉车的人比坐车的人拿得多 ， ‘获取分享’的价值分配理念驱动公司长期健康发展 。
让拉车的比坐车的人拿得多 ， 同时还要区分时间段 ， 拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多 。 （2014年9月23日 ， 任正非在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话）”
03
【华为为何提出劳动所得要高于资本所得？】激励长期艰苦奋斗
华为通过员工持股方式实现知识资本化 ， 将员工的成长与华为的发展更加紧密地联系在一起 ， 激励员工为了共同的利益而长期艰苦奋斗 ， 为华为商业成功和持续发展提供生生不息的动力 。
2014年5月2日 ， 任正非与英国媒体会谈时总结说：
“Q9：（旗帜晚报/独立报JamesAshton）
问一个关于公司股权结构的问题 。 您基本上是把原来自己的公司 ， 然后分给了员工 ， 想问一下 ， 为什么您要这么去做 。 因为您要是不分的话 ， 会成为一个非常有钱的人 。
任总：不是我把自己的股权分给了员工 ， 让自己成不了大富翁 。 而是这么多员工团结奋斗 ， 让公司成功了 ， 大家一起来分享 。 这些创造者除了分享工资、奖金、福利 ， 还分享了公司股权 。
传统经济学中不断讲解 ， 股东对未来长期富有信心 ， 他们不谋求短期利益 ， 这是讲义 。 真实的情况 ， 股东更谋求短期的收益 ， 这就是西方公司后来落后华为的原因 。
华为把股东、创造者绑在一起 ， 形成长远眼光 ， 不忙于套现 ， 形成了战略力量 ， 造就了华为的今天 。 ”
04
结束语
华为承认劳动是价值创造的主体 ， 合理定位并科学管理各类劳动者、使得各尽其能以最大限度地创造价值 ， 基于价值创造合理地回报劳动者、以激励劳动者长期艰苦奋斗 ， 支撑了华为商业成功和持续发展 。
承认劳动是公司价值创造的主体 ， 是华为人力资源管理的出发点 ， 为华为人力资源管理的持续改进奠定了坚实基础 。
文：张强
来源：蓝血研究


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