如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】
傻大方_本文原始标题：如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】
导读
您的企业是否正在面临这些问题：
1.人员责任心不强 ， 缺乏动力与激情；
2.人员流失率高 ， 门店业绩波动大；
3.人才复制缓慢 ， 人才储备缺失；
4.传统的销售方式 ， 业绩难突破……
随着商业环境的发展和变革 ， 企业已经从传统经营模式逐渐向平台化经营、分布式经营发展 ， 传统经营方式的成效正在逐渐削减 。 如何突破瓶颈？
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很多企业一直以来面临的一大问题是 ， 一线员工干着最苦、最累的活 ， 却拿着最低的薪水 ， 整个行业员工的流动性更是居高不下 。 当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时 ， 他们可能刚刚温饱 ， 根本就没有什么干劲 ， 每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已 。 顾客几乎很难从他们脸上看到笑容 ， 这对于网络冲击下的实体零售业来说 ， 更是一个巨大的问题 。
员工怠工原因
激烈的市场竞争让零售企业更多关注于如何获取外部客户 ， 既包括维系老顾客 ， 又包含吸引新的客户 。 但过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户” ， 也就是员工 ， 尤其是一线员工 。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益” ， 但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话 ， 那么内部员工的意义是 ， 他们到底是让80%客户能多买一点 ， 还是让80%客户少买一点？
可问题在于 ， 直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资 ， 就会增加企业成本负担 ， 影响净盈利；2、加多少合适 ， 加多了老板不愿意 ， 加少了激励性弱 ， 效果短暂 。
比如一个零售企业在全国有6万多名员工 ， 假如每人每月增加100元收入 ， 一年就要多付7200多万元的薪水——大概10%的净利润 。 况且100元对员工的激励是极小的 ， 效果更是短暂 ， 总不能每隔几个月就全员提薪100元吧 。
为此 ， 既为了增加员工的薪酬 ， 也为了节约成本以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买） ， 所以连锁零售企业开始了运营机制的革命 ， 即对一线员工施行“合伙人制” 。
合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国家 ， 当时海上贸易很赚钱 ， 有人说 ， 我想做这事但我不懂航海 ， 我可以出钱；另有人说 ， 我懂航海 ， 但我钱不多 ， 我可以出力 。 于是 ， 两者展开了合作 ， 利润各半 。 自然而然地 ， 这就逐步形成了资源互补下的利益共同体 。
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现在基本上可以归纳为三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份） ， 也有的将实际股东称为合伙人 ， 这只是名称上的转变 。
2、由于公司治理结构的需要 ， 注册有限合伙企业作为持股平台 ， 在合伙企业中有两种角色 ， 一个普通合伙人（GP ， 公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP ， 投资人） 。 这里的LP都是投资人 ， 没有决策权和代表权 ， 分享的投资收益（即收益权） 。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP） ， OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益 。
OP合伙人模式：不承担企业风险 ， 但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源 。
合伙人制度细节
【如何用合伙人制淘汰“混日子”员工【管理实战】】在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后 ， 由企业和员工进行收益分成 。 其中 ， 对于一些店铺（主要是精品店） ， 甚至可能出现无基础消费额的要求 。 在分成比例方面 ， 都可以沟通、讨论 ， 实施过程中 ， 五五开、四六开 ， 甚至三七开都是可以的 。
这样一来 ， 员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的 ， 只有自己提供更出色的服务 ， 才能得到更多回报 ， 因此合伙制对员工来说就是一种在收入方面的“开源” 。 另外 ， 鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成 ， 那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费和珍惜每一个进店客户 ， 尽可能给企业创造最大利润 。
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在合伙制下 ， 对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工 ， 但所有的收益大家是共同分享的 。 这也就避免了有人无事可干 ， 也有人做的太多的情况 。 最终 ， 这一切都将一线员工绑在一起 ， 大家成为一个共同体 ， 而不是一个个单独的个体 ， 极大降低了企业的管理成本 ， 员工的流失率也有了显著降低 。
OP合伙人收益分配
1、合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2、合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益60%
第二部分：投资收益30%
第三部分：二次分配10%
将管理层区分类型、层次 ， 设定对应的预设价值分 ， 以倍数确立基础资格分 。
3、以贡献价值作为分配依据：
若实际增量值为利润250万元 ， 每份实际可得分红=5000元 ， 每份平均分红率=83.33% 。 但实际分配时 ， 以价值分为依据 。
例如：第一轮合伙人的总分值为400分 ， 总经理个人的价值分为90分 ， 而人事经理的价值分为13分 。
总经理实际分红=750000/400x90=168750元
个人收益率=168750/（18x6000）=156.25%
人事经理实际分红=750000/400x13=24375元
个人收益率=16250/（6x6000）=67.71%
设定特别加分项、扣分项 ， 必须属于公共分值 ， 对企业发展具有重大意义 ， 以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束 。
中途合伙人退出/进入怎么办？
按协议规定退回合伙金 ， 给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数 ， 还是预留未分配出去的份数 ， 其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人 ， 根据加入时间核算个人合伙分红 。
留住人才 ， 激发员工积极性 ， 把薪酬和绩效挂钩 ， 把门店的利益和个人目标一致化 ， 老板想干的 ， 也是职工想干的 。 企业业绩增长 ， 员工也能得到加薪 。 这就是OP合伙人的魅力所在 。
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《连锁零售企业合伙人》项目 ， 对内帮助企业打造内部合伙人团队 ， 激活动力 ， 简化管理；对外组建外部合伙人大军 ， 整合销售 ， 引爆渠道 。 通过企业内外渠道力量的系统布局 ， 为企业打造人才蓄水池 ， 助力企业爆发式增长 。
服务对象
连锁零售企业
项目价值
1、颠覆传统激励方式 ， 在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制 ， 让企业实现爆炸式增长 。
2、为企业建立一支上下同欲、自动自发、动力无限并极富战斗力的团队 。
3、激活人才 ， 裂变门店 ， 聚合资源 ， 简化管理 ， 解放老板 。
4、客户变身企业的外部合伙人 ， 自动自发为我们带来源源不断的客户与业绩 。
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