?创业，光有热情可能会适得其反
热情是企业家前进的动力 。 研究表明 ， 热情是预测企业家创造力、毅力和创业业绩的关键因素 。 换言之 ， 企业家越富有热情 ， 他们成功的可能性越大 。
同样的想法是否适用于创业团队？毕竟 ， 大多数新企业都是由团队开创和领导的 。 研究表明 ， 创业团队成员合作的方式在决定创业成果方面发挥着重要作用 。 不过 ， 热情如何产生影响尚不清楚 。 热情总会带来团队的精诚合作吗？热情是否多多益善？如果一位团队成员热情四溢 ， 而另一位却毫无热情 ， 会发生什么？倘若人们热衷的是不同的事情 ， 情况会怎样？
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为了解热情是如何影响创业团队的 ， 我们开展了一项研究 。 通过对参与某加速器项目的107个技术团队进行调查 ， 我们发现 ， 由于团队内部的情感和身份冲突 ， 团队成员个体间的热情差异——就其热情程度与其热情之所在而言——与团队的表现成负相关关系 。 我们还发现 ， 热情的高度差异化在创业发展的后期阶段害处更大 。
创业热情的不同类型
著名的热情研究学者梅利莎·卡登(MelissaCardon)教授建立了一个框架 ， 区分企业家的三种热情 。
有些企业家热衷于创新：他们专注于发现新的机会 ， 或者创造新的产品或服务 。 这些人是典型的科学家或产品导向型企业家 。
有些企业家热衷于创业：他们专注于建立并培育最初的企业 。 这些企业家从创建初创企业中焕发精神 。 他们通常在某个时间点后退出 ， 并开创新的企业来重启这一过程 。
还有的企业家热衷于发展：他们专注于建设企业 ， 他们的活力来自发展业务、吸引客户、招聘新员工以及建立企业文化 。
我们希望弄清拥有这些不同热情的团队（以及他们的企业）会发生什么 ， 因此我们与荷兰的一项加速器项目合作 ， 从各团队共251名企业家中采集信息 。 （在团队个体成员中 ， 男性占71% ， 平均年龄34岁 ， 平均教育水平为硕士学位 ， 43%的参与者之前有创业经验 。 ）在一个团队被该项目接纳之后 ， 我们就向该团队所有成员发送一份在线调查 ， 询问他们对公司怀有的热情与干劲 。 我们使用了经过验证的量表来衡量热情 ， 请他们对一些陈述的同意程度进行评价 ， 比如“寻求提供产品/服务的新创意对我来说是件愉悦的事”“创立新公司令我振奋”以及“聚合合适的人为我做事令人兴奋” 。
我们对控制变量也进行了收集 ， 问及他们的业务特点以及企业家们之前的经历 。 在为期10个月的项目结束时 ， 所有团队都接受了外部风险资本投资者对其经营理念的质量和投资五年后团队获得的投资数量所进行的评估 。
创业团队中热情产生的影响
我们发现 ， 热情差异产生了明显的负面影响 ， 包括团队成员的热情度差异（高度热情与低度热情的反差）以及他们热情所在的差异（创新、创业、发展） 。 我们在数据中看到的第一种模式是 ， 成员热情度存在差异的团队（比如 ， 特蕾莎对企业极具热情 ， 而汤姆却不那么热情） ， 其经营计划和团队活力方面的短期表现更差 。 我们观察到的第二种模式是 ， 企业家热衷之事存在差异的团队（比如 ， 杰基喜欢捣鼓产品的改进 ， 而约翰却热衷于与客户的互动） ， 其长期表现更差 ， 五年之后募集到的资本更少 。
为何这些热情差异会伤害到企业？让我们从我们的数据中挖掘几个（匿名的）例子 。 欲理解第一种模式 ， 让我们看看Jumbool团队的例子 ， 其创始成员埃玛和萨拉对她们的企业热情满怀 ， 巴斯蒂安的热情度不温不火 ， 而彼得对它毫无热情可言 。 在这种特殊情况下 ， 两位最具热情的团队成员在未让团队其他人参与的情况下就开始工作并制定了她们的优先事项 ， 短期业绩迅疾下降 。 热情度高的团队成员埃玛和萨拉开始避免与巴斯蒂安和彼得合作交流 ， 这导致团队合作减少和团队协同性降低 ， 从而削弱了团队业绩 。
相形之下 ， 看看由四位同样充满热情的企业家组成的Catch20团队 。 他们在调查中向我们报告的负面情绪较少 ， 工作起来比Jumbool团队更加高效、更加专注 。 由于队友们均充满热情 ， 他们投身的是参与性的决策过程 ， 而不是Jumbool团队那种独断专行的决策过程 。
现在看看我们观察到的第二种模式：企业家热衷之事存在差异的团队 ， 其长期表现更差 ， 五年之后募集到的资本更少 。 Yollie是一家失败的公司 ， 因为它的三位创始人完全热衷于三种不同的角色 。 简专注于技术 ， 感觉像个真正的发明家 ， 而罗布却对创业充满热情 ， 丽塔则热衷于发展 。 到了该作出果断决定的时候 ， 这种三头并立的结构真的无济于事 。 诸多不同的热情导致团队追求不同的目标 ， 迷失重点 ， 且无法达成一致意见 。 这并不成其为分而治之的策略 ， 因为他们未能实现殊途同归 。 Yollie团队的业绩每况愈下 ， 最终不得不关闭他们的业务 。
对创业团队和投资者的启示
虽然热情通常被定位为企业家精神的积极因素 ， 但是我们的研究表明 ， 企业家应该考虑热情在团队中可能产生的负面后果 。
创业者在考虑引进新成员时尤其应该考虑热情差异 。
即使高度差异化的热情在创业的早期阶段并无害处 ， 可它在企业发展的后期可能会造成更大的挑战 。
早期的时候 ， 团队成员通常关注的是短期目标 ， 比如 ， 找到第一位客户或者让品牌亮相 。 个体差异通常就不那么明显 。 可是随着时间的推移 ， 在作出影响更深远的决定以及团队成员对企业投入更多时间的时候 ， 缺乏一致的身份变得越来越成问题 。
我们的研究对企业孵化基地和投资者群体也有启示 。 在投资的过程中 ， 投资者在与企业家面谈时往往只是关心企业家预测的财务指标 。 我们的研究表明 ， 在他们的面谈技巧中包含几个有关热情的问题可以提供有关企业长期生存方面的深刻见解 。
更具体而言 ， 加速器项目和初创企业训练营可以围绕团队构成这一主题来设计课程和个人成长训练计划 ， 强调团队中的热情差异 。 尤其是对于加入这些项目的年轻创业者而言 ， 深入了解、潜心学习团队内部不同热情和抱负所产生的影响可以带来附加价值 。 通常 ， 这些团队尚未“健全” ， 对团队热情的仔细评估有可能会提升未来招聘及团队整体的成功率 。
【?创业，光有热情可能会适得其反】来源：哈佛商业评论
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