美宜佳19000家便利店的扩张秘密
来源：无涵财经
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揭秘中国便利店之王的22年内功修炼史 。
中国最大的便利店系统是哪一家?7-11?在哪里?北上广深?都不是 。 它叫美宜佳 ， 在东莞 。
公开数据显示 ， 东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司(下称美宜佳)的门店数比上海农工商便利集团(拥有好德、可的)和7-11(内地)的总和还要多出近千家 ， 是中国最大的便利店系统 。
消费者的便捷性需求是便利店这种业态的生存根基 ， 因为淘宝永远无法满足你半夜走在路上口渴时的需求 。 美宜佳避开7-11等品牌聚集的闹市区 ， 多选择居民区、工业区甚至城乡结合部等租金低廉的地方开店 。 截至2012年年底 ， 美宜佳门店总数超过了4600家 。 平均下来 ， 美宜佳将每年新增数百家门店的速度保持了15年 。
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图为美宜佳19000门店在22年的扩张阶段数据
美宜佳完全可以说是中国迄今为止最优秀的便利店品牌 。 7-ELEVEn华南公司在广东开店的时间 ， 相比美宜佳还要早5年 ， 目前门店数只有美宜佳在广东省内门店数的1/7左右 。
发现美宜佳19000家门店的扩张秘密 ， 就是发现一个中国便利店行业健康成长模式的可复制、可借鉴秘密 。
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美宜佳22年的崛起扩店之道
对比发现美宜佳的扩店之路 ， 我们能非常清楚的看到 ， 美宜佳22年历史当中 ， 明显有四次非常明显的跨越式战略节点 。
2004年之前 ， 经过7年发展的美宜佳 ， 门店数量还是维持在500多家 。 美宜佳基于海鼎软件的CA系统（一种PC桌面IT管理系统） ， 完成了从一个完全松散、弱管理、弱联系的品牌便利店 ， 转型一个有统一配送、库存和结算的IT型便利店品牌 。
这让美宜佳彻底解决了从总部到单店的管理缺失问题 。
鉴于特许加盟的选址特性 ， 在此之前的美宜佳 ， 还完成了不同选址采取不同店型的门店模块化分割 。
因为完成了不同选址的不同店型模块定义 ， 美宜佳从500家店开始 ， 就非常重视每一个单店的盈利能力 。
自此 ， 整个美宜佳的特许经营制度、供应链管理、单店管理和盈利模型 ， 基本得到确立 。 从2004年到2008年 ， 美宜佳门店数突破2000家 。 然后从2008年到2013年期间 ， 美宜佳又完成了从单向IT管理系统 。 这段时间 ， 美宜佳的门店扩张到6000家以上 。
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图为美宜佳董事长张国衡
2014年到2017年 ， 美宜佳完成了两个非常重要的升级切换 。 一个是基于大数据和云计算的数字化系统切换 ， 一个是基于广东本土作战向全国大规模扩张的运营能力切换 。
整个美宜佳业务的流程化、标准化和智能化程度大大提高 。 对于从消费端获取的需求变化 ， 向供应商反馈的应变能力也得到大大提高 。
这段时间的美宜佳 ， 也是美宜佳22年来 ， 门店扩张和市场扩张最为猛烈的3年 。 一举从6000+门店数 ， 扩张至16000+家门店数
这是一次非常了不起的数字化零售标本 。 美宜佳并没有成为这股浪潮的高调角色 ， 但是美宜佳“悄悄的布局、打枪的不要” ， 成为全行业最早自行推进总部管理和门店运营全流程数字化的最积极行动者 。
也就是说 ， 相比整个美宜佳门店的运营能力、盈利能力和门店规模 。 今天美宜佳展现给整个零售业的价值 ， 已经不限于一个优秀的便利店之王的美誉 ， 还为中国各个行业提供了一个杰出的管理学样本 。
这是美宜佳为下一个阶段 ， 或是未来30000家门店的到来 ， 所储备的最强红利 。
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美宜佳崛起离不开的广东本土条件
美宜佳母公司东莞市糖酒集团的董事长 。 他生于1951年 ， 个头不高 ， 国字脸 ， 一脸和蔼的笑容被下属解读为“极具服务意识 ， 没有政府官员作派” 。 叶曾任东莞市商业局副局长 ， 将雀巢等跨国消费巨头“招”到东莞 。
1989年进入东莞市的国有企业任职 ， 以商业嗅觉敏锐著称 。 据说 ， “以前东莞市商业局下辖十大国企 ， 现在除了政府保护下的食品公司外 ， 都倒掉了 。 只有糖酒集团(2000年转为私企)越做越大” 。
当地同行称叶为东莞零售业教父 。 东莞市便利店行业的第二名和第三名均出自糖酒集团 ， 他们一位曾是叶志坚的文字秘书 ， 一位曾是美宜佳的员工兼第一代美宜佳店主 。
1997年美宜佳创立时 ， 叶还没那么潇洒 。 那两年他颇感压力 。 营业面积在10000平方米左右的沃尔玛和家乐福要落户东莞 ， 而占据糖酒集团一半营业额的美佳超市只有300-500平方米大小—它无法提供一站式购物体验 。 若与1992进入中国、大小为100平方米左右的7-11相比 ， 美佳超市商品种类又显得过多 。 国内超市的未来必须二择其一 。
2017年5月26日清晨 ， 广东东莞南城体育路 ， 一家美宜佳新店开张营业 ， 这是美宜佳第10000家门店 。 可以说 ， 美宜佳的前10000家门店的崛起 。
美宜佳严格遵守了先扎根东莞本土 ， 再布局珠三角地区 ， 然后拓展至广东全省 ， 最后再拓展全国（目前集中于中国中东南地区） 。 而这个区域拓展路径 ， 又差不多与上述提及的四个阶段 ， 完美的对应上了 。
也就是说 ， 美宜佳的22年发展 ， 基本上是一个数字化切换-门店扩张数-区域市场拓展 ， 三者完美统一的过程 。
东莞和珠三角这个地方 ， 有着全国非常特殊的几个社会要素 。 这里有着全国最激进的城镇化（并非城市化）建设 ， 城镇的工业产值不输于中心城市 ， 中心城市的现代化程度也未必强于城镇 。
上海、广州的临街店铺房租动辄数万元;2003年东莞桑园工业园临街店铺房租为1500元 ， 2012年时也不过约2500元 。 太穷的城市也不合适 。 否则消费者购买一瓶饮料时 ， 会计较便利店与超市之间1元钱左右的价差 。 东莞是广东省第三富庶的城市 。
或许最适合便利店业态发展的环境因素是 ， 20世纪90年代初上万家港台商人投资的工厂 ， 将东莞分割成一镇一产业、一镇一中心的地理格局 。 在东莞 ， 市中心的房价并非东莞市最高 ， 房价最高的行政区域又并非交通中心 。 没有严格意义上的市中心意味着适合大型百货、超市生长的商圈屈指可数 。
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图为美宜佳10000门店在东莞开业的现场仪式
我们会看到早期的美宜佳门店 ， 很多就几乎一点没有北京、上海居民常识里的便利店气质 。 很多不足10平米的美宜佳微型门店 ， 看起来和一个夫妻老婆店没啥区别 ， 但是至今还在珠三角一带活的健康灿烂 。
2017年5月到2019年底 ， 美宜佳从10000家店到接近的20000家店 ， 等于是再造了一个美宜佳广东市场规模 。
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美宜佳扛过了企业生命发展周期
美宜佳诞生的1997年 ， 本来并不是一个便利店发展成熟期 。 那个年代属于今天各个地方老牌便利店企业崛起的高峰期 ， 我们知道的四川红旗、浙江十足、河北365、山西唐久、上海农工商可的、上海农工商好德、江苏华润苏果等 ， 大多都是在那几年前后成立诞生的 。
这些今天的地方领先的品牌便利店的诞生 ， 都有着两大类似特点 。 第一 ， 是借助中国住宅房地产改革的东风 ， 及时布局卡位社区生活配套的快速变现生意；第二 ， 是大型零售企业的产业资本 ， 在便利店行业的投资布局 。
这些便利店的诞生和崛起 ， 本质上其实是一种微型版的社区超市 ， 做的是超市功能在社区末端市场的碎片化场景渗透 。 那个年代的社区购物供给端 ， 基本由夫妻老婆店、杂货店统治着 。
这些产业资本的品牌连锁便利店 ， 仅仅是拥有比夫妻老婆店看起来正规一些 ， 商品的价格和正品更有竞争性一些 ， 就能以“降维打击”的“粗胖体格”实力 ， 快速的变现收割社会转型红利 。
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图为美宜佳第10000店的全新内景店型
店型老化、门店翻新升级迟缓、经营机制僵化、门店业绩滞涨甚至亏损等 ， 成为今天这些第一代本土便利店的普遍现状 。 这些便利店企业 ， 从成立之初 ， 就将门店扩张和变现 ， 作为企业发展的第一目标 。
可是 ， 你的生意得以诞生崛起的条件 ， 究竟在多大程度上借助了外部宏观条件转化的红利？这是很多消费零售企业并不自知的战略盲区 。 还是拿消费零售电商举例 ， 10年前崛起的B2C垂直电商 ， 演变到今天几乎无一生存良好 。 因为他们可能真不知道 ， 自己公司能够创业的最大条件 ， 其实是10年前经济主管部门释放的大规模流动性 ， 逐层流向至风投市场后 ， 才会溢出10年前容易融资、容易创业的阶段性产业红利 。 一旦这个宏观条件变化或不存在了 ， 企业扛过两个周期的能力——宏观经济周期、企业发展生命周期 ， 也自然不存在 。
【美宜佳19000家便利店的扩张秘密】美宜佳的人常说的一句话：“20多年来 ， 我们用了十年时间才从1到1000 ， 从1000-10000又用了大概10年 ， 美宜佳发展到1万个门店足足用了20年的时间” 。
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