俞敏洪：我企业因为KPI走了几年弯路，现在企业都在用的薪酬模式以KPI为核心的成果主义制度成

曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；
但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。
提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针” ，而不是员工的积极性不足。

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俞敏洪：KPI是“毒奶” ，新东方差点被它害死
俞敏洪说：“过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求KPI ，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。 ”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质” ，这就需要进行持续创新。过去追求的是“速度” ，而现在和未来追求的是“质量度”；过去激励的是员工的“手脚” ，而现在和未来必须要激发员工的“头脑” 。

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不少公司激励员工的方式是给出明确的KPI（关键绩效指标），完成了就奖励；否则就受罚。

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近年来，反对一切以KPI为标准的声音越来越多，大多是因为KPI的设置过于僵死，难以考虑到管理存在的漏洞，以及实际工作中出现的多种变化，最后导致公司出现多种矛盾，伤害了员工工作的积极性和创造性。
当员工完不成KPI时，老板该怎么做？
按照制度，必须让员工受罚。
但是惩罚只是手段，不是目的，还会让员工变得沮丧或者怨恨。老板更应该做的是帮助员工复盘，查找问题的所在，才能对症下药。
症结有可能出在员工身上，也有可能出在团队身上，更有可能出在公司的管理制度上。
老板要针对不同的情况进行沟通和管理，减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。
当这种伤害或多或少的存在时，必须要用人性的、感性的因素来弥补硬性制度的不足。

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总结：传统的绩效考核存在的问题：
设置的所谓绩效工资激励力度小，员工关注度不高
沟通不到位，员工不认同指标的设计，目标设定
没有解决员工为谁而做的问题，员工表现的被动，消极。
绩效与目标计划管理脱节，只关注结果，而忽视过程，过程不到位，结果一定不好
绩效结果与价值导向的脱节，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理，公平地进行利益分配的问题。
考核费人费力，员工不认可，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废

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任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。

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正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图

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业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

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宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:

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在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500 ，少发6元；
人创营业额，每多400 ，奖励50 ，每少400 ，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

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KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。 2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1% 。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
【俞敏洪：我企业因为KPI走了几年弯路，现在企业都在用的薪酬模式】例如：工资费用率指标。 2016年平均工资费率为26% ，最高时达到38% ，最低时为22% ，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1% ，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

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俞敏洪：我企业因为KPI走了几年弯路，现在企业都在用的薪酬模式

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