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价值金字塔：SaaS销售的进化路径

利用上一篇讲到的差异化销售方法 ， SaaS销售员能够摆脱竞争 ， 提高销售业绩 。 在收到的反馈中 ， 大家要求对销售方式的进化这一层面内容 ， 能够再展开和细述 。
SaaS销售方式的进化 ， 的确是销售进化的核心 。 现就以SaaS销售的价值金字塔模型 ， 阐述销售价值是如何落实到具体的进化路径上 。
01SaaS销售需要有自己的方法论吗？
这个问题已经考虑很久了 。 之所以到现在才有结论 ， 是因为看到太多SaaS销售者陷入窘境 ， SaaS需要有自己的销售方法论 。
首先 ， SaaS是个新品类 ， 还没有证明有效的通用销售方法 。 其次 ， 所有新事物都会引来各路行业外的销售者涌入 ， 五花八门的销售套路一起上阵 。
最后从现状看：SaaS公司也不再是铁打的 ， 销售员流动速度也比水还要快 。
国内SaaS公司一直在模仿美国SaaS的营销推广方法：从增长理论、销售流程 ， 到岗位名称都照搬过来 。 然而 ， 这一套打法并没有证明比散打有效 。 美国SaaS营销成功 ， 主要是因为有一批“极客用户” ， 而中国则没有 。
几乎所有的SaaS公司 ， 在市场营销上都不吝啬 。 然而 ， ToC的一套玩法：流量、大数据、获客、转化等等 ， 在B2B领域就是自娱自乐 ， 从来没帮上过销售什么忙 。
从销售大类上分 ， B2B销售理论虽是基础 ， 但用在SaaS销售还是过于粗略 。
比如说饲料销售 ， 养鸡场必需周期性采购 ， 否则鸡就会被饿死 ， 无非是买哪一家的饲料；但企业并不会凭空需要买个SaaS 。
B2B销售的下一个层次分支 ， 即企业软件 ， 与SaaS的销售方法最为接近；所以很多SaaS公司就把自己做成了软件公司 。
企业软件销售方法论 ， 之所以不能完全套在SaaS销售上 ， 一个根本的原因是SaaS销售 ， 不能再增加边际成本了 ， 比如定制、二开 。 即使你愿意用SaaS方式去做软件 ， 也根本干不过软件公司 。
【价值金字塔：SaaS销售的进化路径】没有方法论支持 ， 销售员全靠努力和勤奋也很难生存 。 SaaS销售之所以能存在 ， 一定是有客户需要你为其提供价值 ， 而不是你一厢情愿地在努力 。
以往 ， SaaS销售人员并不care什么方法论 ， 找到什么武器 ， 就用什么武器 。 现在不行了 ， 有用没用都得接受一些训练 。 因为当你还在那里耍大刀时 ， 对手可能已经开始琢磨AK47了 。
很显然 ， 重新“发明”一套SaaS销售的方法论也不现实；只能基于现实 ， 通过进化过程找到发展路径 。
同时 ， 一个方法论是否有效 ， 不是看其流程如何通顺；而必须是通过设定目标和设计路径 ， 并测试达成效果和难度 。
有效、理论扎实、易用、低成本 ， 通过训练即可掌握；达到这个目标 ， 一个方法论才能被称为方法论 。
我们将这些进化关键诉求 ， 注入到SaaS销售的价值金字塔模型 。
价值金字塔：SaaS销售的进化路径
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我们从下至上进行拆解 。
02产品型销售：有腿的产品说明书
产品型销售提供的是功能价值 。 直到现在 ， 产品型销售仍然是大多数SaaS公司主要的销售形式 。 高级一些的销售员还可以讲出FAB等话术 ， 而普通销售就是直接亮产品 。
无论是什么招式 ， 产品型销售都跳不出功能价值的范围 。 螺蛳壳里做道场 ， 没有多大价值空间了 。
产品型销售遇到的最大问题 ， 是产品的同质化 。 而同质化的结果 ， 首先使客户选择余地变大 ， 从而销售方像菜场里的菜 ， 被挑来挑去 。 其次是客户无需比较功能就能选择 ， 销售员的作用无足轻重 。
最后 ， 更要命的是导致价格战 ， 销售者不得不从 。 你不降价有人降 ， “质同价优”永远是采购方最好用的指挥棒 。
这真是既伤财、又伤自尊的职业 。
讲真 ， 直接掏产品的首面淘汰率非常高 。 道理很简单：一旦演示的产品与客户心中期望（？）有差别 ， 连回旋的余地都没有 。
产品型SaaS销售员 ， 就像长了腿的产品说明书 。 对于采购方没有增值 ， 销售员就会变成了SaaS公司的成本 ， 可替代性很强 。 SaaS公司产品型销售员越多 ， 公司被淘汰的速度也更快 。
如果对手已经进化到上一级 ， 也就是顾问式销售；产品型销售就遇到了天敌和克星 ， 可能直接挂掉 。
所以 ， 产品型销售需要进化 。
03顾问式销售：靠SPIN谋生的顾问
顾问式销售 ， 提供的是解决方案的顾问价值 ， 它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN 。 市面上五花八门的所谓高级销售培训 ， 其实绝大多数都不是创新 ， 而是穿了SPIN的外套 。
SPIN用一个就医的例子很容易解释：首先是通过给病人做检查 ， 找到病人身上的疾病 ， 然后引导病人 ， 认识到疾病会给他带来严重的病痛；如果治愈将会继续快乐的人生 。
病人一旦决定治疗 ， 销售就发生了 。 这就是SPIN ， 很好理解吧？
我自己也是SPIN的笃信者 ， 外企的销售逻辑也是以SPIN为基础的 。 靠着SPIN的长期修炼 ， 也拿下无数的大单；转到SaaS销售领域 ， SPIN同样帮助创造了奇迹 。
然而 ， 我发现情况已经悄然变化 ， SPIN似乎变得不再完全适用 。
培训过的团队反映：客户采购过程根本不按套路出牌 ， SPIN没机会用；大客户自己也懂SPIN ， 都是老中医 ， 就别互开药方了 。
其实 ， 仔细分析发现SPIN的确存在毛病 ， 特别是在互联网时代 ， 有些方面落伍了 。
首先 ， 医生（顾问）即使对疾病有正确诊断并能治愈 ， 也并不能保证患者余生就是幸福的 。 就是说SPIN是以解决客户当前问题为中心 ， 而非增加客户价值为目的 ， BOSS对此次采购仍有否定效果的可能 。
如果是销售软件 ， 销售拿钱走人；但卖SaaS不行 ， 你还有续费呢 。
其次 ， SPIN只是关注了组织的问题 ， 没有照顾到个人的期望 ， 采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望 。 千万不要想当然认为 ， 采购角色都是以公司利益为先；实际上 ， 支持或反对你的方案 ， 很大程度上是由个人期望所决定 。
最后 ， 虽然SPIN声称是以客户为中心 ， 但是本质上还是以（卖）产品为中心 。 客户也不傻 ， 知道你折腾半天 ， 最终目的还是卖药 。 信息不对称的消除 ， 买的和卖的变得同样精明 ， 客户开始对SPIN免疫 。
所以 ， 在SaaS销售领域 ， SPIN虽然比FAB强很多；但随时代发展 ， SPIN也遇到了天花板 ， 也就是说达到方案价值空间的极限了 。
经济趋势下滑 ， 企业对问题解决的急迫性 ， 也不是第一位的了 。 带病生存将变成运营常态 ， 市面上的SaaS机会将会减少 。
对于一个产品型销售卖10w的单子 ， 顾问型销售也就能提高3到5倍 ， 很难再多了 。
要想做到数十倍于产品销售的单子 ， 还得进化 。
04高价值销售：我要飞得更高
高价值销售 ， 提供的是客户的绩效价值 。 所谓绩效价值 ， 就是在销售过程中 ， 为客户改善组织绩效所带来的可衡量的价值 。
这是不是听起来有点儿绕 ， 还有点儿虚的感觉？我们从销售进化方向往回倒 ， 就容易理解：产品价值相当于药的主治功能 ， 顾问价值是诊断出疾病 ， 但是这两个都没有说到身体未来健康问题 ， 健康指标对应的就是组织的绩效价值 。
下面用一个案例说明绩效价值 。
在某集团公司确定项目方案前 ， 受邀参加年度战略规划会 。 从战略宣讲中发现：原来我们认为的功能性项目 ， 实际上是直接链接和支撑到集团某个重要的战略目标和绩效 ， 所以高层才重视 。
这个案例可以看出：首先 ， 这既不是产品价值 ， 也不是顾问价值 ， 而是绩效价值 。 其次 ， 这个绩效价值是客户高层想要的东西 。 这是竞争对手难以破坏的 ， 也是采购决策层中持异议者无法直接否定的 。
最后 ， 绩效价值关注组织利益的同时 ， 也关注了个体利益 ， 而且是管理层中的个体 。
如果说这个绩效价值的栗子太大 ， 再举个小的 。
一家公司招标销售培训 ， 引来各路金牌讲师 ， 报价也是无底线地降 ， 但最后友商都没入围 。
实际上 ， 这并不是一场普通培训 ， 而是链接了公司一项战略目标 。 公司IPO需要实现营收XX亿 ， 增长50% 。 绩效责任人不是HRD ， 而是营销中心总经理 ， 所以预算也不封顶 。
从绩效价值角度 ， 客户需要的不是培训 ， 而是要建立实现绩效目标的“销售地图” ， 培训只是训练销售员能够熟练掌握和应用 。
以上绩效价值案例说明：金字塔每向上一层 ， 竞争对手就少了许多 ， 这是销售员想要的效果 。
你可能会说：我的SaaS产品距离绩效价值有十万八千里呢 。
其实这是一个误解 ， 无论怎样你也只是解决了客户达成业务目标路径上的一个障碍而已 。 这就够了 ， 因为客户本来也没指望靠你一家 ， 就能达成整个组织绩效 。
如果你无论如何都没法与绩效价值挂上钩 ， 可能是没有找到可链接的客户战略路径 ， 也可能这个产品方向本身有问题 。
所以 ， 绩效价值在本质上 ， 是进一步扩大了价值的空间 。 这也解释了 ， 为什么同一个平台产品 ， 有人卖10万 ， 而有人能卖到100万 。
我们也可以看出 ， 绩效价值与顾问价值相比 ， 一个最大的不同：SPIN的顾问价值主要关注的是客户当下的问题 ， 而绩效价值则面向企业的未来 ， 价值空间就是从这里扩展出来的 。
05销售系统：可复制的高手
读过孙子兵法的人很多 ， 但真正的常胜将军却没多少；不知道有孙子兵法的、和没打过仗的孙子 ， 战争中都不可能取胜 。 SaaS销售的道理也差不多 。
在培训沟通阶段 ， 被问到最多问题：“从产品型到顾问式 ， 再到高价值销售 ， 道理我都懂 ， 可臣妾做不到啊！” 。
看起来高价值销售比顾问式销售更难 ， 果真如此吗？
如果说顾问式销售依靠的是顾问的个人能力 ， 那高价值销售则依赖于销售组织的能力 ， 也就是销售系统 。
上一篇讲到 ， 一个强大的销售系统 ， 构成了销售组织的能力体系 ， 形成对销售者的直接支撑 。
一个销售系统必须起到两个作用：
它必须是一个价值创造系统 ， 不断输入、加工和存储销售过程所需的武器和弹药 。
它必须能输出说服的能力 ， 就是说它同时也是一个说服系统 ， 有力度地说服客户 ， 以此降低销售的难度 。
把一个销售员打造成销售高手 ， 从来就没有这种可能 。 但销售系统依靠集体智慧 ， 可以不断进化和升级为高手模式 。 剩下的问题 ， 是培训销售系统的使用 ， 这就简单了 。
有了问题调整系统 ， 而不是找高手换人 。
如何建设销售系统 ， 也有专门的方法论 。 但千万不要神化销售系统 ， 因为它包含的都是已有的工具内容 ， 只是它们目前的输出价值不够 ， 还需要打磨 。 之所以能够被提炼和总结 ， 因为各项内容至少80%都是相似的 。
比如：“行业典型客户成功案例” ， 这项内容都有吧 。 但很多被市场部门做得千篇一律 ， 毫无说服能力 。 因为市场部门制作的出发点 ， 压根就没有想到怎样帮助销售员签单 。
这个举例说明：销售系统只能销售组织自己建设和维护 。
销售系统也不是一个葵花宝典 ， 照着练习就行；它包含可进化的销售流程 ， 也就是俗称的打法 。 培训能教会销售员 ， 什么时候用什么招式 ， 以引导和同步客户的采购流程 。
组织拥有一套销售系统 ， 对于销售员来说是一项福利 ， 这能降低销售离职率和复制出更多高手 。
如果组织没有 ， 销售也可以自己建 。 毕竟 ， 再烂的枪也好过烧火棍 。
现在我们可以重新定义销售的职能：创造产品之外的价值和向客户传递这种价值 。
至于卖产品 ， 那是顺带的事儿 。


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