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【中金网】企业如何强化“免疫系统”？，陈春花：变革时代( 二 )


华为的例子或许更能带来启发 。 在过去一年多里 ， 华为可以说是面临挑战最多的企业 ， 但在每一个紧急的关口 ， 它都能依靠过往的积累化险为夷 ， 即便是最核心的芯片遭遇限制 ， 也能很快推出筹备10年之久的“备胎” 。 这一系列应对措施背后都离不开企业的自我进化 。
企业不太可能预知风险什么时候到来 ， 但却可以把握自己进化的节奏 ， 只有当你为最坏的情况做好准备 ， 才不会在风险来临的时候陷入被动防守 。
保有现金流
保持合理现金流是企业运营的普遍共识 ， 某种程度而言现金流比企业的收入和利润都重要 ， 一个企业可以不盈利 ， 但却不能没有现金流 。 在遭遇重大危机时 ， 很多企业往往不是因为亏损而倒闭 ， 大多是因为现金流断裂而关门 。
以此次疫情期间遭遇较大挑战的餐饮行业为例 ， 在日常经营中原本是属于现金流优秀的行业 ， 但当遇到大面积停业这种极端情况时 ， 企业的员工成本、租金成本、材料成本等快速消耗企业的现金流 ， 从而对企业的经营造成严重的冲击和挑战 。
陈春花教授在书中认为 ， 在危机中 ， 保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间 ， 这就要求企业把有效价值做到极致：挑战极限式地降低成本；业务价值“加减法”；释放员工的能量 。
在挑战极限式降低成本方面 ， 三星在1997年亚洲金融危机时的表现或许可以为参考 。 这家消费电子领域的巨头 ， 在金融危机席卷韩国后 ， 光汇率损失就达到了30亿美元 。 在对整个公司的财务报表进行分析后 ， 得出的结论是公司已经倒闭了 。
为了活下来 ， 三星开始制定结构调整计划 ， 第一阶段就是克服危机 ， 让公司活下来 ， 包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等 ， 甚至规定了每一个行动的细节 ， 比如减少司机数量 ， 免掉大型会议聚餐 ， 会议室不再放饮料 ， 工厂里也不再发免费的制服 。 在三星最终战胜危机的过程中 ， 极限式地降低成本发挥了重要作用 。
另外一个案例是稻盛和夫带领日本航空摆脱危机的经典之作 。 2009年 ， 当时的日本航空陷入深度经营危机 ， 稻盛和夫出任日航会长 ， 接手三个月就让这家航空巨头扭亏为赢 。 其成功的秘诀是多方面的 ， 但在陈春花教授看来 ， 其中一个特别重要的因素就是稻盛和夫对于如何恢复经营现金流所做的努力 。 在日本航空2010年的盈利结构图中 ， 接近60%的利润贡献来自内部成本降低 。
极限式控制成本并非是只有企业遇到危机时才会采用的无奈之举 ， 而是应将其作为提升公司价值的一种日常策略 。 在陈春花教授看来 ， 成本是商品价值的完整组成部分 ， 在本质上是一种价值的牺牲 。 在考虑一个公司价值的时候 ， 成本是最重要的价值 ， 成本损耗越多 ， 在行业内的竞争力损耗越大 。 这一标准不仅对于重资产的传统行业有效 ， 即便是在轻资产的互联网行业 ， 也有重要的指引意义 。 以国内某独角兽级别互联网公司为例 ， 其在日常的运营中 ， 即奉行极限式控制成本的策略 ， 不仅在会议室不提供饮料 ， 连员工想要彩色打印 ， 都要额外申请相关权限 。
如果从常规视角去看 ， 对于已经跻身独角兽级别的互联网公司而言 ， 如此极限式控制成本 ， 未免显得有点抠门 。 省下的饮料和彩色打印费用 ， 并不会为公司带来多少实际的现金流 ， 而以这家公司的体量和收入 ， 也大可不必如此节俭 。
不管公司采用如此极限成本控制的动机如何 ， 但从价值的角度去看 ， 却在客观上把公司的价值损耗降到最低 。 作为新兴崛起的互联网企业 ， 人们更容易关注它们所取得的耀眼的商业成就 ， 却容易忽视他们在公司价值、管理理念上的变革 ， 而这些变革和商业成就往往是相辅相成 。
审视底层逻辑


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