“底薪+提成”是企业最大的痛，要搞清楚，员工凭什么为你拼命！
导读：
老张40多岁 ， 是个小工厂老板 ， 早起晚睡 ， 工作几乎没有休息 ， 亲自理货 ， 跑业务 ， 一有时间就看着员工干活 。 还雇了十个人专门监督 。 可是企业业绩 ， 产品质量还是一般没什么改善 ， 很烦恼 。 员工都是自己招聘来的优秀人才 ， 但是一般呆不到3个月 ， 就都离开了 ， 厂里留下的员工都是拿着工资 ， 不爱干活 。 眼看着又要涨工资 ， 急得想跳楼 。
老杨30岁 ， 开了一个服装厂 ， 平时就早晚去一趟服装厂开个会 ， 偶尔去车间看一下 。 从不看着员工干活 。 而且经常和家人旅游 ， 钓鱼 。 平时抱着孩子闲逛 ， 生活乐无边 。
为什么同样是老板 ， 老杨干活少反而效果好呢？
其实 ， 我们要搞清楚 ， 一个企业的品质提升重点在于以下3点：
有先进的的生产设备 ， 设备不行 ， 再好的技术和工人都无济于事 。
有一批熟练而稳定的生产工人 ， 如果工人流动性非常大 ， 找再多的监督者也很难提高品质 。
有强大的技术团队 ， 保证产品不出问题 ， 出了问题可以及时得到解决 。
无亲无故 ， 员工凭什么为你拼命？董明珠：“我鼓励员工好好干下去 ， 格力会给8万员工提供两室一厅的房子 ， 只要你干到退休 ， 房价再高都跟你没关系 。 ”
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员工在格力工作到退休 ， 可以分配到住房 ， 但是中途若是离职就收回 。
房子作为牵制 ， 员工就不会轻易离职了 。 因为离职成本太高 。 以珠海的房价 ， 一二线员工没有2万以上收入很难买到房 。
主动为员工加薪 ， 不要等着员工自己提 。 都是成年人 ， 谁会拉下脸去要求涨工资呢 ， 而且不一定会成功 。
不能因为企业的成本上升就去挤压员工 。
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【“底薪+提成”是企业最大的痛，要搞清楚，员工凭什么为你拼命！】马云初期亲身经历教训：千万不要发固定薪资
品质是生产出来的 ， 而不是监督出来的 。 老板在和不在两个样 。 与其天天看着员工 ， 让员工被动的干活 ， 不如省出这些时间好好想想 ， 怎么让员工自发自觉地去干活 。 与其雇这么多人去监督 ， 不如把这些钱拿出来激励优秀员工 。
能跑掉的都是好马 ， 懒马都留下了！
优秀员工为什么走？马云：1、钱少了 。 2、委屈了 。
员工为什么走了？说明了一件事 ， 他知道自己去别的企业 ， 给的钱更多 。 说白了 ， 你给价没别人高 ， 说明他值这个价 。
自己有更好的发展 。 虽然没给那些工资 ， 但是另外一个企业告诉他 ， 你工作三个月之后就能涨到现在的水平 ， 之后还能涨 。
自己很努力 ， 为企业解决无数难题 。 企业却扣工资 ， 把年度优秀奖给马屁精 。
好马养了能跑 ， 懒马养了只能吃肉！
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固定薪酬是企业最大的痛：
1、对【员工】而言 ， 薪酬固定 ， 虽有安全感 ， 但缺乏上升空间；
2、对【老板】而言 ， 固定加薪员工才有动力 ， 但价值并不清晰、动力经常不能持续；
3、固定【高薪养懒】 ， 固定中薪留人不励人 ， 固定低薪失心丧志；
4、安全感过了头就是助长安逸 ， 安逸之下【无勇士】；
5、【破除刚性薪酬】是做大蛋糕制造共赢的起点 。
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应该如何设计销售提成机制？
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1、不同产品和服务 ， 提成点数各不相同 。 毛利高的提成高 ， 开发难度大的提成高 ， 开发技术高的提成高 。
2、同一产品和服务 ， 新客比旧客高 。 （也可以对新客开发给予特别奖励）
3、同一产品和服务 ， 首次成交高 。 （也可以对首次成交给予特别奖励）
4、针对销售业绩高低 ， 设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如 ， 当月达到某个目标 ， 特别奖励500元 ， 若未达到乐捐100元（一般3-5倍 ， 根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如 ， 销售团队中每个人分别订立目标 ， 低于目标的乐捐 ， 公司根据乐捐金额进行1:1跟投 ， 奖励给达到目标或排名靠前的人 。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名 ， 但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名 ， 以保证PK的公平性和激励性 。 排名靠前、达到目标的给予特别奖励 。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的 ， 提成要打折 。 但是 ， 若季度或年度累计达到目标的 ， 则将打折的部分退回给销售员 。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利 ， 例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等 。 还可以通过员工积分管理 ， 让优秀的销售员得到更多丰富激励 。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质 ， 还必须设计精神、荣誉方面的激励 。 例如 ， 名头-销售冠军、销售小王子 ， 上墙-英雄榜、锦旗或证书 。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员 ， 甚至允许骨干销售员自建细胞组织 ， 成为未来的销售领导者 。
5、对业绩进行专项管理和激励 ， 强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名 ， 并给予相应的奖励（见第4项） 。
2）季度、年度统计销售员业绩排名 ， 给予排名前列的销售员特别的奖励 。
3）对新的销售员进行底线目标管理 ， 在规定的时间内若达不到底线目标 ， 可以辞退、转岗 ， 不允许转正等 。
4）设计多线多目标管理 ， 如下图：
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目标的3+1激励设计
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
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业务人员的激励机制
想要留住人才 ， 让员工有持续的加薪空间 ， 但又不增加成本 ， 最好的方法还是让薪酬模式 ， 从固定薪酬向宽带薪酬转变 。
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宽带薪酬是大势所趋 。 其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性 ， 以增强薪酬本身的激励性 。 相比而言 ， 固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力 ， 无法调动员工的主动性和积极性 ，
工资是死的 ， 人的活力和创造力就死了 。 所以 ， 对于传统薪酬模式的变革势在必行 。
举个案例 ， 某门店店长薪酬模式:
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在KSF模式下 ， 他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%） ， 宽带薪酬的部分薪酬 ， 被分配到6-8个指标当中 ， 每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值 ， 或者是老板和员工达成的共识点） ， 只要达到了平衡点 ， 员工就可以拿到这部分薪酬 。
由于平衡点是相对容易达到的值 ， 所以员工压力不大！每个指标都可以加工资 ， 因为在平衡点的基础上 ，
营业收入每增加5000元 ， 奖励100元 ， 每减少5000元 ， 少发50元；
利润额每多1000元 ， 奖励12元 ， 每少500 ， 少发6元；
人创营业额 ， 每多400 ， 奖励50 ， 每少400 ， 少发25元；
培训员工 ， 每多培训一个小时 ， 奖励50元 ， 每少一个小时 ， 少发25元 。
KSF增值加薪法 ， 给员工提供了没有上限的加薪模式 ， 员工可以凭借自己的努力 ， 创造更好的结果 ， 为自己加薪 。
对企业来说 ， 员工拿的越多 ， 意味着他做出了更好的结果 ， 员工收入越高 ， 企业效益越好！这是一种双赢的局面 。
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KSF激励方式的设计5大原则 。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元） 。 2016年全年月均销售500万 ， 以500万为平衡点 ， 高于500万的 ， 每高出10万奖励100元 ， 如低于500万 ， 每低于10万 ， 少发80元 。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元 ， 或销售额提成率为0.1% 。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标 。 2016年平均工资费率为26% ， 最高时达到38% ， 最低时为22% ， 数据的波动性很大 。 经过测算 ， 选取25-27%作为不奖不罚的中间地带 ， 高于27%的 ， 每高0.1%少发10元 ， 低于25%的 ， 没低0.1% ， 奖励15元 。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是 ， 一定要衡量正负激励的水平 。 从整体来看 ， 正激励要大于负激励 。 从个体来看 ， 被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标 ， 正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标 ， 正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标 ， 尤其是责任性、要求性的指标 ， 负激励可以大于正激励 。
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