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大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？

傻大方_本文原始标题：大公司的身体 ， 小公司的灵魂 ， 华为销售组织是怎么做到的？
在辅导过的很多客户中 ， 他们的高管层普遍反映一线销售组织难以管理 ， 不知道如何打开市场 。
华为起初还很弱小的时候 ， 市场拓展也是一场攻坚战 ， 经过几个阶段的探索 ， 华为摸索出了自己的销售组织结构设计思路和成功实践经验 。
大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？
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华为市场攻坚战四阶段
1.起步阶段
华为在市场拓展上也不是一帆风顺的 。 最开始时 ， 华为也是凭着客户关系、服务态度好和产品价格低 ， 才能拿下一些中小客户或者不发达市场的客户 。
当开始向发达国家市场进军 ， 或者向一个国家的主导和领先的客户进军时 ， 华为就碰到了巨大的障碍 。
2.变革大转折——1995年市场部大辞职——自我批判文化的形成
1995年 ， 华为在西北五省市招标中全部出局 ， 这直接导致华为公司领导对销售组织和干部能力的反思 ， 引发了华为市场部领导的大辞职 。
从那时开始 ， 华为公司市场体系每年都会审视销售组织的组织设计和业务流程 ， 反思是否匹配市场的发展、客户的变迁和竞争对手的动态 。
也是从这时起 ， 自我批判开始融入华为销售组织的血液中 ， 成为华为组织的DNA 。
3.土狼阶段
2009年以前 ， 华为在一个国家设立一个销售公司 ， 或者在一个省级市场 ， 设立一个销售代表处 。 根据销售规模 ， 配备相应的销售、技术、服务、财经等人力资源 。
在华为快速发展的时期 ， 华为面临的电信设备市场已经是一个红海市场 ， 竞争非常充分 。
关键客户在决策一个合同是给国际大品牌的设备厂家 ， 例如爱立信、西门子和Alcatel ， 还是给一个来自中国的新厂家时 ， 是有风险的 。
决策过程也非常复杂 ， 涉及CTO的技术发展路线、CFO的采购和投资预算业务设计、CMO的市场业务发展策略 ， 还涉及到董事会多年建立的长期供应商战略关系 ， 还涉及基层技术、维护、运营、采购、供应链等一系列的部门主管和员工 。
现有国际品牌厂家已经和客户的高层、中层和基层形成了密切的合作关系和感情 ， 客户对供应商的组织、技术、设备和流程也非常熟悉 。
现有厂家已经建立了充分的技术和关系壁垒 ， 新的设备厂家想要突破 ， 面临客户关系难以建立、技术满足度低、交付非常困难的局面 。 这和我们现在大部分企业面临的困境是不是很相似？
为了突破这样的市场关键大客户 ， 华为的销售员可以说非常努力 ， 恨不得一年365天、每天24小时泡在客户那边 ， 和各类客户开会 ， 宣传华为的产品优势 。
但由于客户对网络技术标准和交付验收的苛刻要求 ， 对客户需求的不理解 ， 销售人员需要申请公司的产品支持 ， 所以研发专家、交付专家等纷纷支持一线 ， 但最后的结果还是非常残酷 。
尽管投入巨大的人力和资金 ， 华为依然没有中标 ， 华为的海外市场就是一个屡战屡败、屡败屡战的艰难过程 。
4.班长的战争阶段
历经多次这样非常惨痛的市场失利以后 ， 一线团队和公司都开始意识到 ， 一线销售团队的组织结构存在问题 ， 项目运作存在问题 ， 一线和总部的协同也存在问题 。
面对行业顶级客户 ， 华为当时理解客户需求的能力存在问题 ， 而海外市场的突围 ， 是华为必须要打赢的市场攻坚战 。
华为开始了LTC流程与铁三角组织的变革之旅 ， 开始了班长的战争阶段 ， 下文将详细展开 。
大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？
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铁三角打开华为营销新局面
1.华为销售成功理论指导——营销四要素
非常著名的华为销售成功公式 ， 即华为公司营销四要素 ， 也是华为公司的销售成功模型——客户关系+解决方案+商务+交付 。
营销四要素构成了华为销售的成功秘诀 。 我们要学会思考 ， 当拿下一个项目时是不是这四个方面都做到位了？当丢掉一个机会时是否在四要素上存在致命失误？
华为销售成功模型决定了华为铁三角的设计思路——客户代表+交付代表+解决方案代表 。
这三角是一线面向客户最核心的作战模型 ， 该模型决定了华为销售团队在公司流程中的位置——一线销售人员的级别不是很高 ， 但在华为公司内部影响力很高 ， 一线主管甚至可以直接打电话给老板和董事会成员 。
为什么呢？因为公司有以客户为中心的文化价值观和经营策略 ， 正是这种以客户为中心的定位 ， 决定了销售团队的地位 ， 因为公司的流程是围绕客户需求转的 。
2.销售铁三角的定位
销售铁三角 ， 华为内部也叫系统部 ， 是最贴近客户的 ， 定位为客户利益和诉求的内部代表 ， 是华为公司唯一能代表客户利益的部门 。
销售铁三角的定位：做厚客户界面 ， 代表客户利益 ， 实现客户和公司的双赢 。
具体设计思路：三个角色 ， 定位相同 ， 承担同一套KPI；不是管理岗位 ， 都是客户线 ， 都对客户关系负责 。
每个角色都是客户线 ， 都在客户界面上工作 。 专业属性仍然保留 ， 和平台上的功能部门保持密切的联系 ， 平台上功能部门仍然要给他提供强大的火力支持这是非常重要的一点 。
任正非关于铁三角还有很多精彩的讲话：第一条 ， 任正非说后方配备的先进设备 ， 优质资源应该用在前线——发现目标和机会时就能够及时发挥作用 ， 提供有效支持 ， 而不是拥有资源的人来指挥战争 。 应该让听得见炮火的人来决策 ， 让一线来决策 。
第二条 ， 努力做厚客户界面 ， 以客户经理、解决方案专家、交付专家组织的工作小组 ， 形成面向客户的铁三角作战单元 。
3.不要机械地理解铁三角
铁三角模型也是可以扩充的 。
任正非说 ， 铁三角只是一种华为内部的说法 ， 本质是一线灵活的销售组织 。 根据不同的销售场景 ， 也可以用铁四角、铁五角 。
例如 ， 采购在某些客户场景中也是很关键的销售资源 ， 其他企业在学习这样的理念和思路时 ， 并不一定要僵化拷贝华为的铁三角 ， 其实也可以用铁两角或者铁四角 。
总之 ， 要根据自身所面临的客户需求和销售场景来考虑 。
4.铁三角的四大职责
第一条：客户关系管理 。
客户关系管理是第一生产力 ， 只有良好和全面的客户关系才能支撑我们和客户之间的生意来往 。
原先是一个角色负责客户关系 ， 就是销售员 ， 现在铁三角来了以后 ， 是一个团队都在负责客户关系 ， 而且是从不同角度参与客户关系的建设 ， 有人专门跑采购和商务部门；有人跑技术和测试部门；有人跑运营部门和维护部门 。
大家跟完客户 ， 晚上一定要回到办公室 ， 一起碰个头 ， 看看有哪些新的客户需求 ， 有哪些客户需求是需要综合考虑的？有哪些需求是需要把公司拉进来一起讨论的？
每个角色可以分工去找不同的部门先酝酿沟通 ， 再集中开会 。 这样就把对客户需求的准确理解能力构建在一线 ， 而不是在公司总部 。 这样才能说一线听得见炮火声 ， 一线有决策权 ， 一线来呼唤炮火 。
第二条：客户满意度管理 。
客户满足度管理就是管理好客户的期望 ， 分析客户的需求 ， 找到客户的关键期望 ， 并且在客户能感知的时刻呈现出解决方案的价值 。 否则再努力 ， 即使把设备说的天花乱坠 ， 客户没有感知到价值也是徒劳无功 。
如何了解客户对企业的全面评价和期望 ， 是公司赋予一线铁三角的关键使命 。 只有一线销售团队最清楚客户的期望 ， 才能落实以客户为中心的核心理念和经营战略 。
每年华为都要投入很多成本请第三方公司来和全球客户接触 ， 了解客户对华为的评价 ， 包括战略管理能力、解决方案能力、一线人员能力和交付能力 ， 这相当于一个全面的体检报告 。
所以华为的销售团队年底在庆祝完成销售目标时 ， 都会收到一份关于服务客户的第三方满意报告 ， 思考客户满意和不满意的地方 ， 提出改进策略 。
第三条：客户需求管理 。
客户的需求是企业发展的动力 ， 客户不仅有采购设备的需求 ， 还有对供应商的目标、技术演进的需求 ， 管理流程对接的需求 ， 未来联合抵抗风险的需求 。
客户经常说 ， 选择华为就是和华为“结婚” 。 这些需求对于公司的目标和技术决策非常关键 ， 华为能在美国打压之前就做好充分的准备 ， 是因为华为对于客户需求的高度敏感性 。
例如欧洲客户对华为提出一个非常大的需求时 ， 华为实际上早在十年前就开始考虑应对全球供应链突发风险的方法 ， 以保证在市场突发情况下还能保证供应链的持续能力 。
第四条：项目管理 。
项目管理是销售拿项目的职责 。 销售人员不仅要跟踪项目 ， 还要管理客户的线索 ， 引导客户需求 ， 启发客户的思路 ， 让客户的思路朝着有利于销售的模式行进 ， 扩大销售喇叭口 ， 进而提高项目的成功率 。
LTC流程是让华为销售从偶然成功走向必然成功的一条路 ， 四大职责的落地依托于端到端的LTC流程 。
客户关系管理流程和战略管理流程构成了一线销售人员的核心工作方法 ， 也就是前面提到的“套路”和“干法” 。
LTC流程是客户和公司之间端到端的业务流程 ， 流程起点是客户需求 ， 流程终点是客户成功以及企业获取利润和现金流 。
有的公司 ， 销售部门职责的设置过于简单 ， 即拿回订单 ， 搞定销售目标 ， 销售人员录入订单 ， 开始启动内部备货和生产 。
这是非常典型的订单流程 ， 而非销售流程 ， 没有体现出发现客户需求和引导客户需求的过程 。
销售流程的核心 ， 要追溯到公司经营理念是以客户为中心的端到端业务责任模式 ， 还是以自我为中心、以生产制造为中心的局部业务责任模式 。
大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？
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任正非：华为就是把平凡的事情做对 ， 就成功了
1.成立铁三角就是为了服务好客户 ， 如果没有服务好客户 ， 就不是成功的铁三角 。
构建一线以铁三角为核心的销售组织 ， 能推动跨功能合作；全面解决客户需求 ， 包括研发、交付、财经等资源；通过跨领域项目组联合作战 ， 应对大客户需求 ， 并击败竞争对手 ， 减少各部门间的互相推诿 。
例如 ， 客户在交付方面设定了非常难的验收标准 ， 如果按照这样的合同条款交付肯定会有巨大的风险 。 因此 ， 就必须从解决方案入手 ， 引导客户调整规划方案 ， 在解决方案代表和客户技术线沟通时带回的技术需求 ， 要在团队内部充分讨论 ， 交付团队就可以提前做好准备 。
避免签合同 ， 交付团队宣称无能力交付 ， 这样客户代表可以提前引导客户来优化商务方案 。
起初 ， 这些客户需求分别要上升到公司各个功能部门来协商解决 。
成立铁三角后 ， 在基层作战的一线团队就能够得到高效的协同 ， 解决需求 ， 因此说每个铁三角虽然都在客户界面上工作 ， 但自身专业属性仍然保留 ， 身后的功能部门仍然可以全力给他提供火力支持 。
客户需求从来不是单独一点 ， 往往涉及跨部门、跨团队 ， 通过铁三角运作 ， 华为能够做到在一线最贴近客户的地方 ， 准确捕捉客户需求 ， 并且推动公司快速理解和做出反应 。
建立这种工作机制后 ， 收到客户发来的解决方案需求时 ， 华为往往能够在两到三天内回复客户 。
基于铁三角的运作模式 ， 华为可以充分了解客户的需求 ， 看清楚合同风险和背后的机会 。 团队运作也可以支持一线灵活作战 。
比如合同在第一年做亏了 ， 如果保持价位和条款 ， 后续可以通过交付降成本、研发降成本、商业模式优化来提高盈利 。
华为当年在欧洲市场的几大关键战役上 ， 比如西班牙项目 ， 一开始是亏损的 ， 到后面几年就盈利了 。
因为后面几年软件扩容 ， 交付成本下降 ， 商业模式设计也优化了 。 这些情况 ， 铁三角签订协议的时候就已经考虑好了 。 如果没有考虑好 ， 谁也不敢签亏损的合同 。
2.成功的铁三角 ， 要且必须做到比客户更了解客户 。
曾经有一个客户公司的CEO ， 开完会以后对他的团队说 ， 谁最了解我们？不是我们自己 ， 而是华为的销售团队 。
华为销售团队最了解客户 。
为什么？
这是因为华为构建了联合作战的团队 ， 形成了一体化的客户关系 。
华为销售团队每天都在客户办公室、会议室、生产一线 ， 既满足了客户需求 ， 同时具备了“拿”的条件 ， 通过努力确实拿到了客户最完整的信息 。
这就是以客户为中心的销售理念带来的巨大成功 ， 用任正非的话说就是 ， 华为就是把平凡的事情做对 ， 就成功了 。
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