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房企们开练“内功”，谁能活得更健康？

房企们开练“内功”，谁能活得更健康？
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繁忙的年报季里 ， 小趣姐好不容易抠出来一个小?假 ， 准备窝在家放松一下 。 可是 ， 随意刷手机突然刷出来一则小消息:
大意是强调碧桂园2019年裁员3万 ， 以及人事调整的质疑 。
看到这则消息 ， 小趣姐实在有些莫名诧异 。
要知道一周前 ， 小趣姐刚刚解读了碧桂园的2019年度财报 。 5000亿规模的大象碧桂园 ， 还做到了营收和利润双双增? ， 派息也还在同步增? 。
当时 ， 小趣姐来来回回把碧桂园的核心指标、重要数据 ， 通通裸洗了一遍澡 ， 不吹不黑 ， 最后得出一个结论:碧桂园已经稳到看不到短板 。
这一观点也得到了业内很多专业人士的认可 。
怎么才短短几天 ， 裁员又被拿出来炒了?按理说 ， 利润都是人创造的吧 ， 既然利润都在增? ， 没道理人反倒还被裁掉了 。 莫不是碧桂园的机器人都已经提前上岗了?
事实上 ， 今年以来 ， 房企早已开启一系列自救措施 。 一方面 ， 房地产白银时代早已进入深水区 ， 另一方面疫情加重加速了房企的困局 。
【房企们开练“内功”，谁能活得更健康？】要想活的更健康 ， 房企们早已开启练内功:减脂、减速、控规模 。 在小趣姐看来 ， 碧桂园组织架构调整 ， 甚至因此引发的人事大换防 ， 其实也是练在内功的 。 本质上 ， 和万科等开发商的诉求一样:活得更健康 ， 活得更好 。
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报道中称 ， 碧桂园年报中的数据“截至2019年12月31日 ， 该集团共拥有约101784名全职员工” ， 而2018年该数据为131387人 。 因此 ， 得出结论“碧桂园裁员3万人” 。
也不知道作者是不是有意忽略了一些信息 。 事实上 ， 这3万人中大约2.5万人转化为以市场化的方式为碧桂园提供服务 。 这部分案场服务、保安、保洁等员工相当于转岗 。
而碧桂园早已开启的“第二曲线”机器人也新增了3000多人 。
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碧桂园是个集团公司 。 整个集团有很多子公司和多元业务 ， 随着第二曲线第三曲线的增? ， 人员此涨彼降似乎很正常 。 在房地产大公司 ， 案场、保洁等从地产公司划出去也属于正常现象 。 看碧桂园的人员变动 ， 其实不是单看地产公司就可以得出结论的 。
据碧桂园一位内部人士透露 ， 其实总体来看 ， 碧桂园集团的人数是增加的 。 事实上 ， 这也符合碧桂园可持续增?性的逻辑 。
为求证 ， 小趣姐特意联系了碧桂园不同区域的几个朋友 。 一位朋友表示 ， “碧桂园现在上市非上市加起来总的起码有20多万员工 ， 人员有进有出再正常不过了 。 ”他指出 ， 在他身边没有大规模人员流动情况 。 “换工作的倒有 ， 就是正常的节奏跟频率 。 ”
另一位朋友表示 ， 他去年从地产集团公司调到了营销公司 。 “如果从扣字眼来看 ， 那么我就是从数字上消失的那个 。 但实际上 ， 我还在碧桂园 。 “
大公司调岗是一件再正常不过的事情 ， 这也无可避免会造成数字的变动 。
公司如果要出现大规模裁员 ， 大概率就是经营出现问题 ， 业务大幅缩减;经营不达标等 。 显然 ， 从碧桂园递交的2019年成绩单来看 ， 这些看上去并不存在 。
这头大象依然在保持稳速、可持续增? ， 主营业务依然强势 ， 基本面没有任何迹象显示这家公司要大幅裁员来降本增效 。
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大环境来看呢 ， 2019年虽然市场有些跌宕起伏 ， 但大公司的抗压性还是强很多 ， 尤其是现金流充沛的公司 。
2019年 ， 碧桂园可动用现金余额约2683.5亿元 ， 这个数字是它有史以来最高水平 。 连续4年净经营性现金流为正 。 这个数字 ， 在中国的房地产行业 ， 只此一家 ， 别无分店 。
可持续增?的基本面没有变 ， 大环境抗压性强 ， 在如今的经营换挡期 ， 碧桂园出现人员的变动无足为奇 。 这个数字也并不能证明什么 ， 揪着单个数字说事没什么意义 。
提到经营换挡 ， 小趣姐发现很多人碧桂园的这一轮的组织架构调整——区域整合以至引发的人事换防 ， 其实有一些误解 ， 今天干脆一起讲讲 。
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碧桂园年初这一轮组织架构调整主要分为集团和区域两个部分 。
总部方面把投策、设计两个核心中心进行合并;在区域层面的整合变革 ， 主要是将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行调整 ， 以进一步有效利用优势资源 。
区域调整后 ， 碧桂园减少了14个区域 ， 调整后共剩下55个区域、指挥部 。 变动涉及到38位总部与区域管理人员 。
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许多人一看到区域调整 ， 就又蹦出来得出一个结论:你看区域都减少了 ， 可不是裁员了?
那么 ， 碧桂园精简区域的核心诉求是什么?
在地产企业大运营经管时代 ， 地产公司的规模越大 ， 各专业线条如何协同高效更难 ， 这也已经成为很多房企的瓶颈 。
碧桂园已经发展到了权益规模5000亿 ， 算上非上市的板块 ， 员工20多万 。 这次组织架构调整 ， 更准确地说是碧桂园对自我瓶颈的一种打破 。
砍掉无效部? ， 合并规模小的、区域临近的区域 ， 核心还是提升区域工作效率和承责能力 ， 提升协同作战性 ， 是碧桂园意图提升运营管理能力的一种路径 。
据小趣姐了解 ， 在4月3日碧桂园的月度高管会上 ， 总裁莫斌也对此进行了说明：“调整不是‘拍脑袋’的决定 ， 是‘有的放矢’地打造企业内部的丛林生态” 。 莫斌强调 ， 这是针对企业管理运营中存在的不足进行主动地自我修正 。
任何一个优秀的业务模式都不能保证企业的?治久安 ， 还需要企业随着竞争环境的变化而持续进化 。 研究全球很多优秀企业的商业案例时就会发现 ， 这些企业的崛起首先有着一个共同特征 ， 就是都做了其所处时代背景下最正确的事情 。
阿里就是最擅?做组织架构调整的人 。
马云曾说:“很多人三年内换过七八个部? ， 换过五六个老板 ， 极其痛苦 ， 但是没办法 ， 因为形势变得太快 ， 竞争变得太快 ， 社会变得太快 ， 组织一定要做到最佳效率 。 ”
最近三年 ， 阿里进行了19次组织架构大调整 。 核心目的也是希望打通业务线 ， 实现更高度协同的决心 。
房地产行业不像互联网行业更新这么快 。 但这几年随着房地产白银时代进入深水区 ， 各房企变革也进入深水区 。
郁亮认为 ， 没有成功的企业 ， 只有时代的企业 。 企业始终处于不断变化的场景之中 。
这一次 ， 万科选择了“减脂、增肌、活血” 。 “减脂”也是是把组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉 ， 释放出更多的组织资源 。 本质上跟碧桂园的精简区域也没什么区别 。
恒大也提出了顺势时代的“高增?、控规模、降负债”的新战略 ， 孙宏斌也在强调企业管理体系的重要性 。
碧桂园选择精简区域 ， 同样也在努力让自己活得更好 ， 活得健康 。 如此轻易被扣上裁员的大帽子 ， 着实有些冤枉 。
在中国 ， 总有一些人认为是房企在赚取巨额利润 。 但我们也看到众多的房企按照市场经济的规律、资本市场的规则努力拼搏 ， 赚取利润 ， 也承担?险;在实现企业发展的同时 ， 让普通百姓能住上舒适的房子 。 对这样的企业我们是否能释放多一些善意呢?


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