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『格上财富』一个华为伙食故事触发的思考( 二 )


利己和利他未必是一个矛盾体 。 一个真正大公的人 ， 是因为他的境界比较高 ， 看见了更高的利益 。
当这个更高的利益实现了 ， 他的私利肯定是有保证的 ， 否则这个组织肯定会出问题 。
华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后 ， 每个人的利益才有了保障 。
“用人”和“疑人” ， 是很多管理者热衷于研讨的问题 。 华为承认人性是自私的 ， 是首先利己的 。
那么 ， 人的利他行为是要存疑的 ， 用人的时候应该是“用人要疑 ， 疑人要用” 。
在普世价值观里面 ， 特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑 ， 疑人不用” 。
这个规则在企业里面是错的 ， 与“人性自私”这个假设是背离的 。
华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提 ， 然后同时授权和进行制度约束 ， 从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩 。
该有的权力 ， 华为每个人都会有 ， 都可以用 ， 但是又不逾矩 ， 因为外面有一个很强大的监督体系 。
全球各地的人性都是一样的 ， 所有的文化都是构筑在人性的基础上 ， 只不过是文化的表现形式有差异而已 。
从华为的实践来看 ， 华为的核心价值观在全球都是普世的 。
但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜 ， 与当地的文化环境相匹配 。
如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外 ， 肯定会招致失败 。
3、利益：
要像打通任督二脉一样打通利益链条
价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制 。 要像打通我们身上的任督二脉一样 ， 把利益的链条打通 。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造 ， 做蛋糕比分蛋糕重要 ， 分蛋糕也是为了把蛋糕做大 。
不少企业家有些成绩了 ， 就会陷入保守 。 曾经有个老板两年做到了20个亿 ， 说不知道怎么分钱了 。
顾问告诉他 ， 两年做到20亿 ， 说明市场空间很大 ， 说明发展很快 ， 重点应该放在怎么做蛋糕上面 ， 而不是怎么分钱 。
华为认为 ， 企业“抢粮食”是最重要的 ， 尽量少搞精细化的管理 。
精细化管理是企业的灾难 ， 就象磨刀一样 ， 只顾对企业进行精雕细琢 ， 不关注外面的市场和客户 ， 必然“死路一条” 。
企业只要能“打到粮食” ， 内部有时候混乱一点没什么关系 ， 优秀的企业都会有点乱 。 只要有利益保障 ， 没人会担心乱 。
汶川地震期间 ， 很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备 。 有人就问 ， 华为怎么教育员工“学习雷锋”的？
最常见的错误答案是 ， 华为从新员工开始就非常重视企业文化建设 ， 以奋斗者为本 ， 所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……
真相是 ， 人性都是偷懒和怕死的 ， 现在没人能被教育得违背人性 。 其实他们冲锋 ， 也是为了自己在华为的美好前途 。
华为给员工的价值分配有两个维度 ， 纵坐标是业绩贡献 ， 横坐标是使命感 。
业绩贡献好 ， 带来更多的奖金 ， 贡献越大奖金更多 。
横坐标的使命感如何衡量？
汶川地震冲锋了就是使命感强 ， 不冲锋就是使命感弱 。
使命感强的人 ， 才有资格升职和配股 。 使命感弱的人升职和配股都没戏 ， 在华为公司升职就意味着发财 。
“富贵险中求” ， 基于利益的计算导向了员工的冲锋 。 每个人心里都有一个小计算器在算 ， 管理者计算清楚员工的利益 ， 才能驱动员工干活 。
不会计算员工利益的主管 ， 是带不好团队的 。 主管不是计算员工的利益 ， 就是算计员工 。 凡是算计员工的 ， 最后都被员工算计了 ， 员工都是聪明人 。
管理者还有一个责任 ， 要引导员工看到更大的利益 ， 因为每个人看利益的方式是不一样的 ， 员工格局小 ， 看到的利益就比较小 。
要帮助员工看到更大的机会 ， 实现更大的利益 。


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