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宅家学习成日常，儿童桌椅细分行业如何逆势爆发，护童科技创始人

近年来 ， 细分市场和多元化场景引领母婴品类发展 ， 促使儿童家居市场消费爆发式增长 。 护童作为儿童学习桌椅领导品牌 ， 截至目前 ， 已拥有1500家实体门店 ， 覆盖全国300多个城市 。 在母婴行业观察系列线上实战大课第17期论坛中 ， 国内易升降健康学习桌创始人、杭州护童科技有限公司创始人就婴童行业更需行稳致远做了精彩分享 ， 并就从业者的提出的问题进行了解答 ， 以下是演讲全文：
大家好 ， 我是杨润强 ， 简单跟大家介绍下护童 ， 护童成立于2008年 ， 率先推出易升降可倾斜多功能健康儿童学习桌 ， 彻底解决了孩子身高不断成长而桌椅高度不变的矛盾 ， 成为国内易升降学习桌椅创始企业 。
为什么护童会在2018年第2个10年开始之际提出行稳致远？因为公司经过10年发展 ， 已经有近千名员工 ， 其中有几百人的经销商团队 ， 我们每年会有几十万套的产品销售 ， 因此 ， 在我看来 ， 作为一个企业来讲 ， 应该更稳健的发展才能对自己负责任 ， 对员工负责任 ， 对所有的消费者负责任 。 在这10年的发展中 ， 我们也看到了身边有很多其他企业有的在迅速成长 ， 有的在迅速衰败 ， 我也不断在思考这个问题 ， 企业存在的价值到底是什么？企业应该怎么做？企业具有一定规模、且长时间的生存 ， 比企业规模很大但很短命更有价值 。
行稳致远 ， 走得稳不等于走得慢 。 比方说我们骑自行车 ， 骑得慢反而不稳 ， 所以说 ， 企业发展要根据内外部各因素 ， 该快的时候一定要主动加速 ， 该慢下来的时候也要主动慢下来 。 这里面有一个很关键的词就是主动 。 事实上 ， 我们很多企业在整个市场环境好的时候都在持续的快速发展 ， 在市场环境不好的时候也会被动跟着慢下来 ， 这个就是不稳 ， 稳是在因素都具备的时候 ， 我们该主动加速 。
为什么说我们婴童行业比其他行业更需要行稳致远？我认为有两点：
第一 ， 这是由婴童行业本身的特性决定的 。 婴童行业面对婴童 ， 是良心行业 ， 需要更负责任的运营 。 我们的每一个产品对孩子的整个身心发展都有很大影响 ， 所以责任心更大 ， 需要更加的稳定 。
第二 ， 从现在的情况来看 ， 婴童行业 ， 除为数不多的大企业外 ， 多数为中小微企业 。 从小企业发展成中型企业需要我们长时间的积累 ， 所以说整个行稳致远更加重要 。 特别是在今年面对突如其来的疫情 ， 我觉得行稳致远就更加有必要 。
宅家学习成日常，儿童桌椅细分行业如何逆势爆发，护童科技创始人
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疫情来临 ， 为什么有些企业主会焦虑？
第一 ， 缺乏合理的现金流储备 。 疫情爆发的时候正赶上春节前夕 ， 以往中国人习惯性会在春节前把很多来往的账号进行核对和清算 ， 肯定会用到一部分现金流 ， 同时到了年底 ， 又会有大量员工年终奖和工资的发放 ， 还会有各种各样费用的支出 ， 导致了很多公司的现金流储备不够 ， 因此生存就会受到很大的威胁 。 很多企业不是说因为没有资产了 ， 而是因为现金流断掉了 ， 导致了整个企业发展受阻 。 对企业来讲 ， 疫情出现后 ， 现金流能够支撑多久？当有了合理的现金流储备后 ， 我们就有底气做很多其他的事情 。
第二 ， 很多人的焦虑来自于缺乏面对危机的正确判断与合理应对 。 我觉得要清晰两件事情 ， 一是 ， 危机总会过去 ， 就是这个疫情会像2003年的SARS一样 ， 是会过去的；二是危中一定有机 ， 从我们企业发展经历来看 ， 我们的感受是很深的 ， 2008年创业之时正好是世界经济危机 ， 在当时我们并没有进行自己的生产制造这个环节 ， 而是找其他比较有规模的企业帮我们代工 ， 正常来讲 ， 小订单他们是不接的 ， 正是因为经济危机的影响 ， 他们没有直接拒绝掉我们的订单 ， 这也使得我们企业在一起步的时候就能够有非常优质的供应商进行合作 ， 且生产的产品品质非常高 。
之后在我们发展的过程中 ， 有那么几年 ， 国内的shoppingmall增长的速度非常快 ， 同时有很多零售转向了线上 ， 导致实体店产生一种恐慌 。 一时间 ， 关店潮来袭 ， 有很多品牌一关几千家的门店 ， 那时候我们认为当下就是我们拓展线下门店最好的机会 ， 在别人都觉得线下门店没有机会的时候 ， 只有我们反过来认为消费者的消费习惯及消费形态一定还是以线下为主的 。
因此 ， 我们和所有的经销商伙伴讲说 ， 这是给我们的一个最好的时间窗口 ， 以前很多渠道都认为我们的产品属于家具 ， 不适合在shoppingmall展开销售 ， 更不适合在儿童商城里销售我们难得有机会进入到我们梦寐以求的shoppingmall、百货 。 然而 ， 当互联网高速发展后 ， 整个实体门店的坪效下降反过来给了我们很多机会 ， 我们能够步入shoppingmall跟百货渠道里面 。 目前我们的1500家门店中有70%是在像银泰这样的shoppingmall 。 因此 ， 在我看来 ， 任何事物就像我们的一只手一样 ， 他有正反面 ， 就看我们能不能抓住正面 。 如果有坚定的判断 ， 相信危中有机 ， 我们可能在做下一步思考的时候就会不一样 。
那么应该如何合理应对呢？我觉得我们要合理应对 ， 适应不能改变的事 ， 积极做可以改变的事 ， 做正确的事！很多人遇到问题以后就会抱怨 ， 疫情之下不能出门怎么办？什么时候才能出门？在不能出门的情况下 ， 我们必须要去适应这件事情 ， 然后看我们可以从哪些事情上去改变 ， 这样才能够在危中寻到机 。 我们要思考的是这次疫情会给我们带来什么？我们应该如何应对？在我看来 ， 首先就是齐步走 ， 第二是要做好正确判断 ， 第三是要积极对上下游的客户进行合理支持 ， 第四 ， 要有一些具体行动 ， 第五就是期待能有一个比较好的结果 。
我们从一开始就判断说整个疫情会对一季度业绩产生影响 ， 但是通过我们2月份的运作之后 ， 目前 ， 无论是公司内部员工还是经销商都对2020年全年销售计划的达成充满信心 ， 并且通过这次危机 ， 我们还增加了一些新本领 。 以前 ， 我们也是在极力推动线上线下融合 ， 但是因为我们线上旗舰店均是直营 ， 门店内所有销售单据及利润、服务等也是由我们自己负责 ， 他们本身线上销售的能力相对较弱 ， 关注度也不高 ， 反过来 ， 通过这次疫情 ， 加速了我们线上线下的融合 ， 同时提升了所有经销商线上营销的能力 。
对护童来讲 ， 行稳致远的措施有哪些？第一 ， 以客户为中心 。 通过观察我们发现 ， 无论是时间上还是精力上 ， 国内很多企业对于竞争对手的关注远远大于对消费者的关注 ， 他们并没有好好地研究消费者有哪些未被满足的需求 ， 也没有去开发出更好的产品去满足客户需求 。 在这一点上 ， 护童从创业之初 ， 始终坚持以满足消费者需求为核心去做研究 ， 在战术上重视竞争对手 ， 在战略上完全藐视竞争对手 ， 我们一直在推动这个行业的进步 。 因此 ， 不要过分关注竞争对手 ， 而是应该把更多的注意力放在消费者身上 。 在产品品质方面 ， 我们主动和国家标委会共同建立行业标准 ， 包括产品的科技含量和品质 ， 不断把质量做到更好 ， 服务方面也是一样 ， 我们必须让消费者花钱得到产品的价值 ， 包括维修清理服务等 ， 帮助我们与消费者保持一定的联系 。
第二 ， 以奋斗者为本 。 奋斗者不仅仅是内部员工 ， 还包括合作伙伴和经销商 ， 要真正以他们的利益为本 ， 和他们共同成长 。 因为在为自己奋斗的过程中自己才能变得越来越有能力 ， 才能得到越来越好的收益 。 反过来 ， 个人的工作可以促进企业持续发展 ， 譬如我们的企业推出了合伙人制度 ， 有分享机制和培训机制 ， 真正的奋斗者都能够得到更好的发展 。
第三 ， 进一步强化线上线下融合 。 在国内 ， 很多品牌线上和线下是割裂的 ， 产品也是不一致的 ， 我们从一开始就坚定地认为 ， 线上线下应该是一盘货 ， 同款同价同服务 ， 应该给予消费者同样的感受 ， 无论是线上购买还是线下购买 ， 都要十分便利 ， 使得成本最低化 ， 全渠道一体化的去做 。
Q&A
1、年轻消费者对健康学习桌儿童椅等健康产品的认知是怎么样的？
我认为现在整体认知度还不是非常高 ， 但是也有使用率比较好的区域 ， 例如杭州 。 就目前来看 ， 虽然现在消费者的认知情况比以前有了很大的好转 ， 但是整体认知度还不是特别高 ， 还需要我们持续的去对整个产品进行不断地推广 。
2、疫情对护童有什么利好或者机会？
这个问题我觉得说白了 ， 其实对于每一个企业都是适用的 。 疫情之后经济复苏 ， 企业能得到更好的发展 。 我原来做过空调的业务 ， 我们发现在每个凉快的夏天 ， 很多的小的空调企业发展就会遭遇瓶颈 ， 整个市场份额会集中在更有实力的企业 ， 其实这次也一样 ， 在疫情之下 ， 准备的好的企业 ， 同时就能够获得未来更大的市场份额 。
3、良心产品 ， 良心主要体现在产品的哪些方面？
【宅家学习成日常，儿童桌椅细分行业如何逆势爆发，护童科技创始人】一是 ， 高标准的生产要求 ， 企业要制定高于行业标准的企业目标 ， 只有标准足够高 ， 才能生产出更高品质的产品；二是 ， 要有好的服务 ， 如果只是有好的产品而没有好的服务 ， 那消费者并不能够正确的使用 ， 不能完全体会到产品的价值 。 所以在我看来 ， 产品品质、设计及服务都必须用心去做 。
4、疫情下 ， 护童有没有做线上布局？疫情下会不会加大线上的比例？
线上布局护童一直在做 ， 去年的双11 ， 一天销售过亿 ， 是整个天猫双十一299个过亿品牌俱乐部中的一员 。 对我们而言 ， 不分线上线下 ， 我们始终站在消费者的角度去思考 ， 我们的服务匹配消费者所选择的场景 ， 当然 ， 从产品层面来讲 ， 我们的产品体验性很强 ， 可能在线下的占比会更大 ， 事实上 ， 一直以来 ， 我们线上的发展速度也很快 。
5、现在有很多品牌都在逐步进入这个市场 ， 您怎么看待当下的竞争环境？
在国内任何一个行业都是如此 ， 起步的时候无人问津 ， 等到有了一定的市场基础后玩家们纷涌而至 。 就竞争而言 ， 我认为竞争是一个好事情 ， 因为竞争会导致更多的人参与其中 ， 使得这个行业能够更快的被消费者所认知 ， 竞争对手的加入 ， 会加速整个行业的发展 。 对我们来讲 ， 身处竞争之下 ， 我们还是要坚持做品质 ， 坚持做品牌 ， 在我看来 ， 孩子的产品是良心产品 ， 只有把品质做好了 ， 消费者才会拿钞票为你投票 ， 假如品质不好 ， 即便是一时取得了市场份额 ， 但是也不会长久 ， 这就是我们为什么要提出来行稳致远 。 我坚定的认为 ， 一个企业如果想走得远走得长 ， 不能够被短期的一些市场恶性竞争行为所困扰 。 尤其是行业的老大 ， 应该承担起行业老大的责任 ， 应该引领这个行业健康的发展 ， 从产品品质、产品服务、产品价值等方面着手 。
6、线上线下同款同价是否会影响线上的销售？
很多人担心这件事情 ， 我觉得这是刻意把线上线下割裂开来了 。 从实际运营的情况来看 ， 我们把线上销售的利润给到了经销商 ， 因此不存在内部的消耗和竞争 ， 且他们在拿到单子后所提供的线下服务远好于其他只能在线上销售的品牌服务能力 ， 所以线上线下同款同价对销售的影响几乎是没有的 。
7、线上线下融合的具体措施是怎样的？
我觉得首先最核心的一点就是成人达己、创造价值、分享财富 ， 这是我们企业文化 。 在我看来 ， 线上线下融合最关键的一点在于合理地进行利益分配 ， 线下店不仅是为线上销售做展示厅做引流 ， 在线下做体验的客户最终还是线下门店自己的客户 。 因此线上线下最核心的一点是大家愿不愿意去分利 。
8、护童面临最大的挑战是什么？
对我们来讲 ， 最大的挑战还是消费者对这个品类的认知有限 ， 消费者固有的观念中 ， 觉得传统的桌子也可以 ， 不一定非要买这样的产品 。 另外 ， 我们原属于家居类别产品 ， 很多百货渠道并不是很认同我们 ， 因为我们把自己的产品定位在儿童耐用消费品 ， 我们认为凡是有儿童的地方都是我们的渠道 ， 包括百货儿童区 ， 书店儿童区域 ， 超市的儿童学习用品区域 ， 整个家居卖场的儿童区等等 。
9、面对疫情 ， 大家都知道要提早行动 ， 护童在快速整合供应链上是怎么做的？
整合供应链不应该是出了问题以后才去做 ， 而是日常运营的基础 ， 在疫情总才能体现出他的价值 。 首先在账期上 ， 很多制造型企业的账期是两三个月 ， 而我们始终是月结 ， 在和供应商配合时就比较有默契 。 第二 ， 我们一直在向丰田学习 ， 通过供应链的整合来保证我们产品品质管理能力的输出 。 我们在每年年初都会把全年计划给到大家 ， 每个月也会给到滚动计划 ， 所以很多时候大家前期都有一定的库存准备 。
10、现在的主要的消费者是哪些？家长渗透率有测算过吗？
市场空间也是一个比较重要的指标 ， 我们的消费者群体主要集中在幼儿园中班、大班到一年级二年级这样一个范围内 。 就目前来看 ， 渗透率还是比较低的 ， 因为整个行业的渗透率也才只有10% ， 市场空间还是非常大的 。
最后 ， 我希望疫情尽早结束 ， 希望大家在疫情之下都能去反思一下自己的企业在发展过程中存在哪些优势和不足 。 通过这次大考之后 ， 继续强化优势 ， 弥补不足 ， 希望每一个企业都能够走的更长、更远 ， 走得更好 ， 真正的实现行稳致远 ， 谢谢大家 。


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