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『股东』万科致股东：2020年重点做好三件事情

2019年 ， 是万科成立35周年 。
没有成功的企业 ， 只有时代的企业 。 企业始终处于不断变化的场景之中 。 适应变化者生存、变革创新 者常青、持续奋斗者长盛 ， 这是古今不变的规律 。
三十五年来 ， 是改革开放的历史机遇造就了万科 ， 是国家的繁荣和进步成就了万科 。 而放眼未来 ， 同样只有敏锐洞察环境变化的趋势 ， 不断拥抱变化、不断升级经营管理 ， 万科才能在基业长青的道路上越走越远 。
万科在行业中首先提出了房地产“白银时代”的概念 。 今天 ， 白银时代已进入深水区 ， 它的特征逐渐清晰起来 。 从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面 ， 这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征 。
城镇化过程逐渐进入第二阶段 ， 城市发展逐渐趋于成熟 。 无论从客户需求端 ， 还是土地供应端来看 ， 增量都在趋于收敛 ， 对存量价值的挖掘变得日益重要 。 同时 ， 在城市化第二阶段 ， 将从所有城市全面发展 过渡到城市圈集约发展 ， 城市能级的差距逐渐扩大 ， 极化取代平衡成为未来主要趋势 。 从消费者结构和员 工结构来看 ， 新一代年轻人正在成为主流 ， 他们的价值观和偏好更加多元化 ， 企业无论产品服务方案 ， 还是组织管理方法 ， 都必须经历一个从简单到复杂的过程 。 而企业竞争也出现了升维的趋势 ， 单一产品策划的时代已经结束 ， 综合实力比拼的全面竞争年代已经来临 。
【『股东』万科致股东：2020年重点做好三件事情】存量竞争是精益化的竞争 ， 极化发展使竞争者的距离拉得更近 ， 复杂模式带来更多变数 ， 全面竞争需 要更全面的能力结构去覆盖 。 从黄金时代到白银时代的转变 ， 带来了更多的挑战 ， 但也给了万科提升竞争维度的机会 。
面对经济结构性转型、城市化进程深化、人口结构变迁等中长期趋势 ， 万科主动开启了“战略-机制- 文化-组织-人”五位一体的全面转型升级 。 在战略上 ， 万科追求与城乡和客户同步发展 ， 从房地产开发商 向“城乡建设与生活服务商”转型；在机制上 ， 以混合所有制为体制基础 ， 推进职业经理人制度向事业合 伙人机制的再升级 ， 打造同心同路、合伙奋斗的事业合伙人队伍 ， 共同拥抱新时代的机遇与挑战；在文化 上 ， 继承“大道当然”的文化品格 ， 发展“合伙奋斗”的事业合伙人文化 ， 以共识、共创、共担、共享的理 念原则 ， 牵引思维、行为与机制的持续创新；在组织上全面重构 ， 以战略方向、文化导向和事业合伙人机 制为主线 ， 打造矢量组织、冠军组织和韧性组织；在人才上 ， 打造奋斗为本、劣后担当 ， 持续创造真实价 值的事业合伙人队伍 ， 通过凝聚和激发广大奋斗者来推动事业的不断发展 ， 通过事业的发展来实现全面价 值和共同成就 。
2018年 ， 万科提出了战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的经营管理提升主线 。 这是一个螺旋 式上升的长期连贯过程 。 其中 ， 明确组织重建、事人匹配的基本逻辑 ， 并使其成为组织自我更新的常态 ，是2019年的管理工作重点 。组织重建、事人匹配的目标 ， 是按照“事在人先”的基本原则 ， 将以职能、层级为骨架的传统刚性组织 ， 变革为以任务、合伙为纽带的新一代柔性组织 。
这一工作 ， 具体来看分为两个阶段 。 第一阶段是“减脂、增肌、活血” 。 “减脂”不等于减人 ， 而是把 组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉 ， 释放出更多的组织资源 。 “增肌”是指在实践中强化组织的能力 ， 通过有挑战性的实践 ， 走出舒适区 ， 提升个人、锻炼队伍、增强力量 。 “活血”是提高组织和人的流 动性 ， 打破原有职能、岗位对人的局限 ， 打通与社会人才资源的连接 ， 为每个任务匹配其所需要的能力资 源 ， 也为每个人找到更丰富的发展机会 。 第二阶段是打造矢量组织、冠军组织、韧性组织 。 目标一致、任务自洽、力出一孔的组织 ， 是矢量组织；分工得当、相互补位、能上能下 ， 让场上队员处于最佳状态、发挥各自优势的组织 ， 是冠军组织；百折不挠、健康强健、敏锐应变的组织 ， 是韧性组织 。


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