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啤酒游戏——究竟是谁的错？( 四 )

啤酒游戏——究竟是谁的错？

在回程的路上 ， 你在脑子里构思行销策略报告的措辞 ， 一时性起 ， 你决定在一家沿途经过的零售商店停一下 。 运气不错 ， 店主在店里 。 你自我介绍 ， 零售商的脸上勉强挤出笑容 。 他 。 要一名助手照看店铺 ， 你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅 ， 各要了一杯咖啡 。 零售商随手带来店里库存记录簿 ， 打开横放在桌子上 。 “你不知道几个月之前我多么想要勒死你 。 ” “为什么？” “你看 ， 我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人 啤酒 。 依照现在售货的速度 ， 我们再订购是六周以后的事了 。 ” 六周 ， 你自己盘算着 。 接着你掏出一具口袋型计算机 。 如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒 ， 然后每周只订购几箱 ， 将费时一年或一年以上 ， 才能使批发商220卡车量的库存大幅下降 。 你说：“这是一个悲剧 。 是谁让它发生的……我的意思是说 ， 我们要如何防止这样的悲剧再次发生？” 在噘了几口咖啡后 ， 零售商说：“那不是我们的错 ， 在音乐录影带开始播出的时候 ， 我们一直都是卖4箱啤酒 。 接下来的第二周我们卖掉8箱 。 ”你接着说：“然后销售量迅速增加 。 但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢？” 零售商说：“不 ， 你不了解 ， 需求从来就没有迅速增加过 ， 顾客也从未完全停止购买 。 我们仍然每周卖出8箱啤酒 。 ” “什么？你说什么？需求从来就没迅速增加过？顾客也从来没有完全停止购买？这怎么可能？到底是怎么回事？” “但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们 。 我们只好不断地订货 ， 以确保有足够的数量来跟上顾客的需要 。 ” “但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去 。 ” 零售商说：“那么也许是批发商搞砸了吧 ， 我在想是否该换供应商了 。 无论如何 ， 我希望你举办一次赠券促销或其他办法 ， 让我能够赚回一些本钱 。 我只想把那93箱啤酒卖掉一些 。 ” 你拿起咖啡的帐单 。 回程中 ， 你一路计划辞呈的措辞要怎么写 。 显然 ， 你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备 ， 就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商 ， 而两者都想要责怪你一样 。 至少现在还够早 ， 能让你带着些许尊严离开 。 只要你能想出一些解释 ， 说明这不是你的错 ， 显示你也是被害人 ， 而不是元凶 。 啤酒游戏的省思 一、结构影响行为 不同的人处于相同的结构之中 ， 倾向于产生性质类似的结果 。 当问题发生或绩效无法如愿达成的时候 ， 通常我们会怪罪于某些人或某些事情 。 然而我们的问题或危机 ， 却常常是由我们所处系统中的结构所造成 ， 而不是由于外部的力量或个人的错误 。 二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的 我们倾向于只把结构想作外在的限制 ， 但在人类系统中 ， 结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则 ， 我们依据这些原则诠释认知、目标、规范 ， 并将之化为行动 。 三、有效的创意解常出自新的思考方式 在人类系统中 ， 常隐藏着更有效的创意解 ， 但是我们却不曾发觉 ， 因为只专注于自己的决定 ， 而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响 。 在啤酒游戏之中 ， 三个角色在他们的能力范围内 ， 都有消除大幅振荡的巧妙做法 。 但是他们无法做到 ， 因为他们根本不知道自己是如何开始制造出振荡的 。 危机一再重演 商业界的人喜爱英雄 。 我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人 。 但是如果事情出了问题 ， 我们直觉上认为一定有人搞砸了 。 在啤酒游戏中没有这样的元凶 ， 没有人该受到责备 。 在我们故事中的三个角色 ， 任何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客 ， 保持产品顺利地在系统中流通 ， 并避免损失 。 每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么 ， 并作了善意、果决的判断 。 没有一个人的用意是坏的 ， 虽然如此 ， 危机还是存在于系统的结构中 。 近二十年以来 ， 啤酒游戏在教室与管理训练讲习 会中被玩过好几干次 。 在五大洲都有人玩过这个游戏 ， 参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没听说过生产／配销系统 ， 有些人已花了相当长的时间在这样的业务上 。 然而每次玩这个游戏 ， 相同的危机还是发生 。 首先是大量缺货 ， 整个系统的订单都不断增加 ， 库存逐渐枯竭 ， 欠货也不断增加 。 随后好不容易达到订货量 ， 大批交 货 ， 但新收到的订购数量却开始骤降 。 到实验结束之前 ， 几乎全部参加游戏的人 ， 都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱 ， 望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展 。 如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏 ， 却都产生类似的结果 ， 其中原因必定超乎个人因素以上 。 这些原因必定藏在游戏本身的结构里面 。 更值得令人注意的是 ， 啤酒游戏的产销模式结构 ， 竟也会导致真实企业生产配销系统常见的危机 。 例如1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足 ， 销售却下滑18％ ， 美国的业者遭受25～60％的亏损 。 但是在1986年后期 ， 突然发生的短缺 ， 却因恐慌与超量订购 ， 而使短缺加剧 ， 结果同样的晶片价格上涨100到300％ 。 类似的需求暴起暴落发生在1973年到1975年的半导体产业 。 在订单大量增加 ， 造成整个产业缺货与交 货时间迟延之后 ， 需求量却随后暴跌 ， 你需要任何产品 ， 马上就可以拿到 。 几年之内 ， 西门子（Siemens）、赛格尼（Signetics）北方电讯（Northern Telecom）、汉伟（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都经由购买走下坡路的半导体制造公司而进入这个产业 。 在1989年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒 ， 就如同华尔街日报所说的“因生产的汽车远高于销售量 ， 经销商库存不断累积 。 这些公司闲置工厂 ， 并以多年来所未见的高比率解雇工人 。 ”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”（Inventory accelerator theory）的商业景气循环——需求小幅上扬 ， 导致库存过度增加 ， 然后引起滞销和不景气 。 各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动 。 例如房地产业抢购的盛况以及随后严重的滞销 ， 太多太多这类的例子 ， 大家却又一再重蹈覆辙 ， 是因为人类太健忘呢 ， 还是因为更深一层的“群体”智障？ 其实 ， 在生产配销系统的真实状况 ， 往往比啤酒游戏的情形还要糟糕 。 真实世界的零售商会同时向三、四家批发商订货 ， 等到有一家交 货了 ， 就取消还没交 货的其他订货 。 真实世界的制造商常常会碰到在游戏里役有出现的产能限制问题 ， 使整个配销系统的恐慌更加恶化 。 或者制造商可能提高产能 ， 因为他们相信目前的需求水准将继续下去 ， 然而如此一来 ， 旦需求滑落 ， 又会发现自己陷入产能过剩的困境 。 像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象 ， 揭示了系统思考的第一项原理：结构影响行为 。 结构影响行为 即使是非常不同的人 ， 当他们置身于相同系统之中 ， 也倾向于产生类似的结果 。 系统的观点告诉我们 ， 要了解重要的问题 ， 我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性 。 我们必须深入了解影响我们个别的行动 ， 以及使得这些个别行动相类似背后的结构 。 就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限（The Limits to Growth）一书的作者米锋丝（Donella Meadows）所说的：“真正深入、独特的洞察力 ， 来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素 。 ” 历史的法则与系统思考 一百多年前 ， 一位杰出的“系统思想家”托尔斯泰（Leo Tolstoy）已经表达了相同的感慨 。 他在《战争与和平》（War-and-Peace）这本书中 ， 除了描述拿破仑与沙皇时代的俄国历史的故事之外 ， 约有三分之二的篇幅在沉思为何大多数的历史学家无法真正解释史实： “十九世纪的前十五年 ， 出现一个很不寻常的运动 ， 有数百万人加入 。 人们抛开惯常从事的工作；整个运动的波澜 ， 从欧洲的这一头冲击到那一头 。 掠夺与残杀、胜利与绝望充斥人心 。 人类整个生活步调发生巨变 ， 起先以递增的速度移动 ， 然后又慢慢地递减 。 有人问：这项活动的原因是什么 ， 或者 ， 这到底是依什么法则发生？ “为了回答这个问题 ， 历史学家把当时巴黎的重要人物一一剖析 ， 然后以两个字为这些人的言行做总结——革命 。 这些历史学家并为拿破仑 ， 及与他亲近或交 恶的人写了详细的传记 ， 谈论其中重要人物之间的相互关系 ， 然后下结论说 ， 就是因为这些事情促使革命发生 ， 而这些就是历史的法则 。 “但是 ， 有智慧的人拒绝相信这样的解释 。 事实上‘革命’和拿破仑的产生 ， 是许多个人意志汇集的结果 ， 这种意志的汇集可造就他们 ， 也可使其灭亡 。 “历史学家认为：‘不论什么时候 ， 有战争就有伟大的军事领袖；不论什么时候 ， 发生革命的国家都会有伟人 。 ’有智慧的人却认为：‘不论什么时候 ， 有伟大的军事领袖时 ， 的确是有战争；但那并不表示 ， 将领就是造成战争的原因 ， 或者可以从某一个人的活动中找到导致战争的因素 。 ’” 托尔斯泰认为 ， 只有尝试了解历史背后的法则 ， 才有更深入理解的希望 。 他所谓的“历史的法则”就是我们在称此为“系统整体结构”的同义词： “为了查证历史的法则 ， 我们必须完全改变观察的主题 ， 必须撇开国王、大臣、将军 ， 而着手研究引导大众的那些类似而又极细微的要素 。 没有人能够说到底人类在这方面了解历史法则的进展有多深；但是显然只有朝这方面努力才可能发现历史的法则 。 而直到现在 ， 人类用在研究这个方法上的聪明才智 ， 还不到历史学家用在叙述许多国王、大臣、将军……等作为上的百万分之一 。 ” 看不见的运作 在这里 ， 结构指的不是论证上的逻辑结构 ， 也不是指那些组织平面图所显示的结构 。 在此 ， 系统结构所指的是随着时间的推移 ， 影响行为的一些关键性的相互关系 。 这些关系不是存在于人与人之间的相互关系 ， 而是存在于关键性的变数之间；像是人口、天然资源、开发中国家的粮食生产 ， 或高科技公司工程师的产品构想 ， 以及技术和管理要素 。 在啤酒游戏中 ， 引起订单与库存剧烈波动的结构 ， 包括环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延（delay）、资讯取得的有限性 ， 和影响每个人下决策的目标、成本、认知、恐惧感等 。 但是当我们使用系统结构这个名词的时候 ， 必须了解的是 ， 它不只是个人之外的结构 。 相反的 ， 在微妙的人类社会系统中 ， 结构的本质是微妙的 ， 每一分子都是整体结构的一部分 。 这也就是说 ， 我们有力量改变置身其中的结构 ， 参与运作 。 然而 ， 我们多半未能认知这样的力量 。 事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运作 ， 只发现自己不得不这么做 。 1973年心理学家辛巴铎（Philip Zimbardo）做了一个实验 。 在实验中 ， 史丹福大学的学生被安排在心理系大楼地下室 ， 模仿监狱内囚犯与警卫的角色 。 在狱中 ， 囚犯开始时只是温 和地抗拒 ， 但当警卫加强压力时 ， 囚犯的叛逆日益高涨 。 这个实验直到警卫开始在肉体上虐待囚犯 ， 实验者感觉状况已经严重地失控时才停止 。 实验在进行六天以后提早结束 ， 因为学生开始受到沮丧的折磨 ， 无法自制的哭泣 ， 并且身心都已经疲惫不堪 。 另外一个令我觉得不寒而栗的是国际政治结构的力量 。 在苏联出兵阿富汗几个月以后 ， 苏联官员还自诩曾经在阿富汗成立的时候率先承认这个国家；在阿富汗内部斗争、不安定的时候 ， 也曾多次向其政府军伸出援手 。 七十年代后期 ， 阿富汗游击队的威胁开始升高 ， 执政当局请求苏联增加援助 ， 导致内战的扩大 ， 更加深了阿富汗政府对苏联援助的依赖 。 而苏联对其侵略阿富汗的说词是：“我们实在不得不进行军事干预 。 ” 当我聆听这个故事的时候 ， 不禁想到啤酒游戏的零售商或批发商 ， 在游戏结束以后如何解释 ， 他们或许也会说实在不得不持续增加订购量 。 这个故事也让我想起美国官员在十或十五年前尝试解释美国如何卷入越战的故事 。 蝴蝶效应 当我们说结构产生特别的行为变化形态 ， 确切的意思是什么？如何辨认这样具有控制力量的结构j这样的知识将如何帮助我们在一个复杂的系统之中更为成功？ 啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室 。 参加游戏的人——零售商、批发商、制造商 ， 每周只作一个决定 ， 那便是订购多少啤酒 。 零售商是第一个突然增加盯购量的角色 ， 并在第十二周左右达到订购巅峰 。 此时啤酒之所以无法如他所预期的准时送达 ， 是因为批发与制造商那儿已经开始欠货 ， 但是零售商并不曾想过上游的欠货情形 ， 仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒 。 那样一个小幅的扰动 ， 透过整个系统的加乘作用 ， 竟使得大家的订购量都大幅增加（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛罗里达的暴风 ， 是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的） 。 零售商订购单的巅峰大约在40单位 ， 制造商的生产巅峰大约在80单位 。 结果起先每个角色的订购量都不断增加 ， 然后再陡然下降 。 这种变化形态 ， 从零售商到制造商 ， 愈往上游愈放大 。 换句话说 ， 离开最终消费者愈远 ， 订购量愈高 ， 也跌得愈厉害 。 在每场游戏中扮演制造商的人 ， 都遭遇到重大的危机 ， 在每周生产40、60、100或更多的量后没几周 ， 就一直以接近零的生产量直至游戏结束 。 游戏中另一项值得注意的行为变化形态 ， 可以由库存与欠货数量中观察到 。 零售商的库存大约从第五周开始降到零以下 。 零售商的欠货数量在继续增加了几周之后 ， 它的库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数 。 同样的 ， 批发商的欠货情形大约从第七周开始 ， 持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始 ， 持续到第十九周左右 。 然而一旦库存开始又有存货 ， 它的数量便开始激增（在第三十周 ， 零售商大约为40 ， 批发商大约为80到120 ， 制造商大约为60到80） ， 远高于所期望的量 。 所以每一个角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足 ， 然后库存过多 。 尽管消费者的需求是稳定的 ， 然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然发生 。 消费者实际订购数量只变动一次 ， 即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱 ， 之后一直到游戏结束 ， 仍然是每周8箱 。 换句话说 ， 消费者的需求提高了一次以后 ， 在随后的模拟过程中一直是平稳的 。 当然 ， 参加游戏的三个角色 ， 除了零售商以外 ， 没有人知道消费者的需求 ， 而零售商所得到的消费者需求讯息 ， 也是每周一次的片段讯息 ， 没有什么线索得知接下来会发生什么事 。 究竟发生了什么事？ 啤酒游戏结束以后 ， 我们要求扮演批发商与制造商的人 ， 画出他们心里所认为的、最下游消费者的需求情形 。 大多数的人是画一条有起有落的曲线 ， 就像他们所收到的订单有升有降那样 。 换句话说 ， 这些参加游戏的人认定 ， 如果在游戏中所收到的订购量又升又降 ， 必定是由于消费者的需求大起大落 。 比种认为有一个“外部原因”的假设 ， 正是非系统思考的特性 。 参加游戏的人关于消费者需求的猜想 ， 说明了在发生问题的时候 ， 我们常一味地归咎并责备某些人或某些事情的倾向 。 游戏结束时 ， 许多人深信元凶是游戏中担任其他角色的人；但在看到同样的游戏 ， 不论是什么人来扮演这些角色 ， 每次都出现相同的问题 ， 他们原来所深信的假设才被粉碎 。 然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者 ， 他们推论必定是消费者的需求暴起暴落 。 但是 ， 当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过比较之后 ， 这个推论不攻自破 。 啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击 。 我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓然跌坐 ， 睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表 。 到了再次暂停休息时跑去打电话 。 他回来的时候 ， 我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前 ， 我的最高管理团 体刚刚完成三天的营运检讨 。 其中一个部门的车队运用 ， 有非常不稳定的波动 。 似乎相当明显的是该部门的总裁没有做好工作 。 我们当然就责怪这个人 ， 正如在我们这个实验中的每个人都不假思索地责怪制造商一样 。 但我刚刚猛然醒悟 ， 这些问题或许是结构性的 ， 而不是个人的 。 所以我方才冲出去打电话回公司总部 ， 取消解雇他的手续 。 ” 如何改善啤酒游戏的绩效 当大家了解不能再责怪他人或顾客 ， 参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系统 。 有些人说：“这是一个无法管理的系统 ， 问题在于我们未能互相沟通 。 ”这种论点已被证实是站不住脚的 。 其实 ， 即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货模拟系统 ， 仍有许多改善的可能性 。 为了能够先让各位了解改善的可能性 ， 首先让我们假想 ， 如果每一位参加游戏的人 ， 都不采取任何改正库存过多或过少的行动时 ， 会产生怎样的结果 。 如果遵循“没有策略”的策略 ， 每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简单的订购政策 。 换句话说 ， 如果你收到新进来4箱啤酒的订单 ， 就发出4箱的订单；收到8箱啤酒的订单 ， 就发出8箱的订单 。 “没有策略”的策略 如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略 ， 大约到了第十一周 ， 三个角色便都趋向“稳定” 。 也就是零售商与批发商一直处于欠货状态 。 在这个简单的游戏中 ， 持续的欠货之所以会发生 ， 乃是由于所订购的数量迟延交 货 。 而这些参加游戏的人并没有花力气去改正它们 ， 因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货 。 没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不 ， 因为这样的策略造成欠货数量居高不下 ， 使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交 足 。 在真实的情况中 ， 无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场 ， 他们可能以提供更佳的交 货服务来取胜 。 只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略 。 但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌 ， 以及相伴而生的库存波动 。 此外 ， 在没有策略的策略之下 ， 由三个角色所产生的总成本 ， 低于大部分（75％）参加过游戏的人所造成的成本 。 换句话说 ， 大多数参加游戏者（其中许多是经验丰富的管理者）表现的成绩 ， 比使用没有策略的策略的人差 。 也就是说 ， 在尝试改正的成本不均衡状态时 ， 大多数参加游戏的人矫枉过正 ， 愈弄愈糟 。 另一方面值得注意的是 ， 这些参加游戏的人 ， 有大约25％的得分 ， 比没有策略的策略为佳 ， 其中有大约10％的人分数好很多 。 换句话说 ， 成功是可能的 。 但是这需要大多数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习 以为常的思考方式所了解的”与“系统实际运作情形”两者之间根本的差距 ， 也就是我们后面所称的“改变心智模式” 。 大多数参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作 ， 但真正需要做的是 ， 看清自己这一部分与其所处的更大的系统如何互动 。 被切割的局限思考 假设你也参加这个游戏 ， 不论扮演任何一种典型的角色 ， 想想看你的感觉如何 。 你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形 。 像大多数的批发商与制造商一般 ， 到了游戏后半 ， 你会百思不解 ， 原本预期应有大量订单源源不绝而来 ， 却忽然一周接着一周出现零订单的情况 。 另一方面 ， 假想你是制造商 ， 你以出货回应新的订单 ， 但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响 。 同样的 ， 如果你是批发商 ， 对于所下的订单会发生什么事情 ， 你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订货送到 。 那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示 ， 右边的环被切断了 。


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