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昨天的房子，没法卖给今天的客户

最近的滞销产品 ， 都是产品部做出来的 ， 这是为什么呢？别看标题很难听 ， 但是内容价值几千万 。 1. 为了让产品有竞争力 ， 成立了产品部 产品部 ， 是为了让楼盘更加有竞争力 。 比如产品要贴近市场实际 ， 要符合顾客需求 ， 要建筑创新 ， 最后放到市场需要竞争力 。 所以 ， 产品部分为四个端口：市场、客研、设计、营销 。 （本来前2个都属于营销部门 ， 但为了体现重视 ， 很多公司将市场和客研 ， 独立为一级部门） 。 楼盘的产品定位 ， 要经历这四个部门的淬炼 ， 分别工作流程是这样的： 1）市场 ， 调研 ， 以提出当地市场的供需特征 。 主要是区位、形态（套型）、总价规则之下 ， 每一类的销售量 。 从而提出产品方向的建议 ， 帮助领导看到 ， 做这个面积段的产品 ， 在该市场能走多少量 。 2）客研 ， 深访 ， 提出了客户的个性化需求 。 在基本的面积段提出后 ， 很容易判断客户的种类 ， 然后对该类客户 ， 进行深入调研 ， 了解到他们的日常生活中的痛点 ， 从而提出12345678个顾客的个性化需求 。 3）设计 ， 将市场和客研的成果 ， 转化为图纸 。 在客户需求和面积段限制之下 ， 设计转化图纸也很有痛点 ， 比如是否符合当地规范 ， 是否符合报规报建的流程 。 如果设计部门内设了成本部门 ， 还得重视成本造价 。 4）营销 ， 要从市场竞争角度 ， 再提一轮意见 。 因为房子最终是营销再卖 ， 所以营销部门会对其进行市场竞争力的评估 ， 假设其开盘后 ， 与诸多友商的PK中 ， 产品的性能和价值 ， 是否能得到碾压性胜利 。 这是一个完美的流程 ， 它为决策者制造心安处即是故乡的踏实感 。 2. 满足产品部的好产品 ， 不会有 咱们这句话 ， 不是想一棍子打死所有人 ， 而是想用一句话打死所有人： 你就不想一下 ， 在目前的土地市场背景之下 ， 新获取的土地 ， 做的产品方案：即满足市场要求的面积段控制 ， 又能装进客研部门想给顾客5个8个的个性点 ， 同时能满足所以建筑规范和出图时间 ， 然后又拿到市场上 ， 存在超级性价比的方案 。 可不可能有？ 当然不可能有 ， 那么 ， 产品部门每天在忙些什么呢？ 以下就比较尖锐了 ， 如果你觉得辣眼睛 ， 可以闭上眼睛看完这一段： 产品部门的工作 ， 主要是先“自造一个麻烦“ ， 然后再”解决自己亲手造的麻烦“ ， 实现单曲循环的快乐 。 自造麻烦： 土地拿到手上 ， 有价格和销售量的要求 ， 让四个板块提出各自的需求 ， 然后形成四大要求不统一论： 面积段|客户个性化需求|建筑规范|性价比 ， 这四块必然之间存在冲突 。 冲突产生时 ， 每个部门都不要让步 ， 面积做大了 ， 市场部门认为销售量存在风险；面积做小了 ， 客研提出的客户个性化需求又不能满足；然而控制面积和满足客户个性化需求的要求 ， 设计部门无计可施；把顾客需求满足面积必然放大 ， 营销部门就炸了 ， 这种性价比 ， 放到市场毫无竞争力 。 没有一种方案 ， 能满足四个部门的述求 ， 这就是麻烦了 ， 所以产品部门的老大很难做 ， 拉起来通宵开会 ， 各个部门还是无法妥协 。 解决亲手制造的麻烦： 一般要经过四五次会议的精力消耗 ， 让各方感到疲倦和想妥协时 ， 就能得到一版定稿的方案 。 首先 ， 得有个老大 ， 抛出一版方案 ， 比如是公司旗下某个畅销项目的版本 ， 问问大家的意见： 市场认为面积略大 ， 那我们压缩一下户型面积怎么样 ， 市场就点头了；对客研部门说 ， 顾客5个需求咱们不能全部满足 ， 满足2个行不行？客研也认为这是最好的结果了；对设计部门说 ， 把那一款户型压缩一下面积 ， 同时强调两个个性值 ， 行不行?设计部门认为总好过天天开会 ， 就默默回去加班优化户型去了；最后对营销部门说 ， 咱们地价更贵 ， 做不到超级性价比 ， 你看把装修标准提高500元 ， 装上指纹密码锁 ， 把景观好好设计一下 ， 营销也只能说 ， 总比之前好 。 每个部门都得到了一颗糖 。 大家都认为OK ， 产品就出来了 。 然后就进入方案深化报规报建的过程 。 今天 ， 我们在市场上看到许多滞销楼盘 ， 他们的共同特点就是 ， 你不能说他没有优点 ， 还是有许多花了心思的地方 ， 但就是和当地顾客不着边际 。 客户看完后一致评价：房子是好房子 ， 但是生活还是原来的生活 。 3. 顾客导向和流程导向 今天的房地产环境之下 ， 每个项目破题 ， 只能从“超级难题“开始： “只要你是最近几年拿的土地 ， 必然不可能生产出符合现在市场标准的产品 。 你的单价和总价 ， 必然超过早期拿地的项目 。 新拿一块地 ， 位置比之前的楼盘好 ， 土地成本比之前的低 ， 几乎没有了可能 。 ” 就问一句 ， 这种地 ， 你拿还是不拿？不拿就没项目 ， 拿了就面临超级难题 。 要破解超级难题 ， 必然要创造新的生活方式 。 比如 ， 顾客作为丈夫这个角色 ， 认为现在的房子住着已经很好了 ， 但是如果强化他作为父亲的角色 ， 这套房子就明显不够用了 。 为此 ， 顾客在能力范围以内 ， 愿意把200万的预算 ， 提高到300万 。 请问 ， 这种角色的变化 ， 顾客自己都还没被唤醒 ， 他如何告诉你新角色下的需求呢？你调研100页的问卷 ， 用录像机跟拍10G的视频 ， 也看不到任何蛛丝马迹 ， 因为他也不知道 。 一个孩子3岁的父亲 ， 完全不知道孩子6岁时 ， 他的角色和行为会产生哪些变化 。 每个人都在自己的微观世界 ， 明天不是今天的延续 。 会发生若干角色突变 。 如果你有玩得好的同事 ， 升职之后置你们的友谊不顾 。 不是他人阔脸就变 ， 而是他发生了角色突变 ， 而你还活在过去 。 超级难题的项目 ， 只有一种解法：找到具有出价能力的顾客 ， 给他新的角色 ， 创造新的空间关系场 ， 从而让他愿意为更好的生活方式 ， 付出更多的代价 。 但如果用产品部的流程导向 ， 这一点几乎无法实现 ， 因为市场、客研和营销 ， 都以现状为导向 ， 他们以为真实的数据 ， 能得到更多安全感 ， 但他们不知道 ， 今天的数据 ， 是昨天行为的结果；顾客的角色如果在明天发生变化 ， 以前的数据 ， 都是垃圾 。 那些摆在神州大地的滞销品 ， 都是因为昨天的房子 ， 无法卖给今天的顾客 。 “顾客导向“这四个字 ， 知易而行难啊 。 来源：明源地产研究


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