「蓝血研究」华为的皮糙肉厚是如何修炼出来的？：华为的皮糙肉厚是如何修炼

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以下文章来源于华夏基石e洞察，作者朱士尧

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作者：朱士尧（原华为党委副书记）

来源：华夏基石 e洞察、蓝血研究（lanxueyanjiu)

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我是原子核物理学教授，曾任职中国科技大学，其间做了七年的研究生院副院长。退休之后，华为派人去聘请我， 2005年3月，我有幸加入了华为。在华为工作的十年，是我的人生轨迹当中非常有意义的、受益匪浅的一段历程。我是61岁进入华为的，非常巧合的是，我和华为的创始人、中国最伟大的企业家任正非先生是同年同月出生的。在此，我作为一个76岁的、曾经研究核物理学领域几十年、在中国最优秀最伟大企业里担任党委副书记十年的长者，将与大家分享在华为期间的所见、所闻、所悟。

没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚

这些年来华为一直是中国企业界的典范。从去年十二月下旬，任正非的女儿孟晚舟被美国指使加拿大无端扣留之后，华为成为了全世界的焦点。众所周知，华为是一个民营企业，经过了三十几年的艰苦奋斗，在通信行业超过了世界级的对手，进入了行业无人区。但此时让人不可思议的事情发生了。一个当世界警察、当世界大国几十年、并且还想再当几十年的，在科技、教育、文化、医疗等方方面面强大无比的国家，居然为了华为这样一个民营企业，全国进入了紧急状态，甚至国家总统出面进行干预，并在他的影响力所及范围之内，联合了全球的力量围剿华为，这种情况是史无前例的。

华为原来一直很低调，从不愿意接触任何媒体，国内外的各种论坛都不出席，也不加入任何企业家的团体，只是一心一意地服务客户。现在被推向了前台，接受世界各国媒体的采访。这正好也给了华为一个展示自己的机会。

任正非利用这个机会，耐心地、真诚地告诉全世界华为是一个什么样的公司，是怎么样一步步成长起来的，它的理念是什么，战略是什么。而且他对媒体采访的回答也越来越详细。这样做有个好处，就是让世界更深刻、更全面地了解一个正面的华为。对于那些骨子里对中国、对华为怀有偏见甚至敌意的人来说，你对他讲一万遍也没有用的。华为这样做，是对那些没有敌意、但是在舆论的影响下看不清楚真相的人起作用。

全中国都认为华为是一个值得骄傲的样本。但是，在国外媒体的报道中，曾经95%以上都是关于华为的负面消息，经过这一年来的正面宣传和行动表现，现在负面的消息也大大地下降了，从原来的95%下降到了现在的70% 。这就是华为面临的现实情况。只有华为才有胆量、有气魄把真实的自己展示给全世界。随着华为不断用实际行动向世界展示自己，会有越来越多的人正确地认识一个真实的华为。

任正非说，华为就像在二战时期弹孔累累的伊尔2飞机，虽然被打得千疮百孔，但还要反抗，还要坚持朝着既定方向飞行。这架飞机代表了任正非的想法和感受：没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚？英雄自古多磨难。

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当我看到这张图的时候，我的感受是，华为即使面临着狂风巨浪，照样要扬帆前进。尽管伤痕累累，还要不停地去修补伤痕，继续向着目标飞行。 “让暴风雨来得更猛烈些吧” ，这是诗人浪漫的表达。现实中真正乌云压顶、雷声隆隆、狂风暴雨的时候，人们还会说这句话吗？诗人的表达和现实世界是不一样的。

说华为是伤痕累累、千疮百孔，那么它究竟有多少个孔？前不久刚刚公布了，这架飞机，被打了4300个洞，好在油箱没打坏，发动机是完好的。是美国枪法不准吗？美国是高科技强国，军事实力世界第一，精准打击，指哪打哪，怎么可能打华为不打要害呢？它一定是瞄准了华为的要害。就像任正非讲的，美国不是跟华为开玩笑，它是想要打死你的。而且显而易见，它表面上是打华为，实际上是在打中国。不是它没有瞄准华为的发动机，而是瞄准了打不坏。因为华为的发动机坚强无比，经过了几十年的内功修炼。

华为的三个业务单元毫发无损，油箱也一点没漏，被打击最大的是终端。所以华为动员了一切力量，抓紧时间补洞。现在就是一场比赛，比的是华为补4300个洞的速度跟漏油的速度哪个更快。假如补洞的速度赶不上，油一定会漏完，那么飞机的发动机再好也会掉下去。事实是，华为补洞的速度超过了漏油的速度。

任正非在去年年终一个内部讲话中讲到：“现在我们到了什么时候？提枪跨马上战场。 ”他已经意识到了华为应当处于战时的状态。这就是真实的华为，伤痕累累，千疮百孔，也要继续顽强地前行。

很多人关心的可能是华为究竟损失了多少。到今年六月份为止，在经历了如此大的打压之下，收入还增长了23.2% 。取得耀眼成绩的背后是华为的苦难。当然我们也知道，美国对华为采取的极限打压政策以及各种非常严厉的措施，有的效果现在还没显现出来，过一段时间后才会逐渐显现。华为统计的最新数据显示，今年一月到八月，华为增长了19.7%（蓝血注：前三季度增长了24.%) ，我估计，到了年底收入的增长还要降下来一点，因为原来的那些损伤要慢慢地体现出来了，但绝对不会是负的，目前几个事业部的状况都非常好。

这一年以来，华为表现得如此优秀和顽强，再次用铁的事实告诉大家，华为是中国的标杆和骄傲。更重要的一点是，华为作为在中国改革开放之后诞生的一个纯民营企业，给了中国所有企业家极大的信心。原则上讲，华为能做到的，你们也能做到。因为华为没有什么得天独厚的优势，它没有背景，也没有资源，全都是靠自己一步一个脚印踏踏实实走到现在，这一点才是值得大家学习的。

根据我个人在华为所看到、听到、学到的，我把华为的特征总结为以下三点：

第一，超强的实力。当今的世界竞争要靠实力取胜，一切凭实力说话。不管是国内企业之间，还是国际企业之间的竞争，都要靠实力。华为在大风大浪中也表现得如此顽强与卓越，它有超强的实力。

华为的超强实力来自于八个字：长期坚持开放创新。华为始终把发展的动力聚焦于内功的修炼，而不是向外部获取更多的资源，或者获取政府的更多支持。长期坚持开放创新包括两个方面：技术和管理的开放创新。通过长期坚持技术创新，构建可持续发展的强大的技术创新能力；通过管理创新，构建国际最先进的管理秩序、管理制度、管理流程。具备了强大无比的实力，我们的发动机，任它精准打击也打不坏。

第二，顽强的意志和超强的战斗力。人民军队在抗战时期是小米加步枪，最后能取得胜利靠的是顽强的意志和超强的战斗力。华为把19万高级知识分子变成了无畏艰难险阻、有顽强意志和超强战斗力的奋斗者。

第三，在企业运营上，华为坚持独特的经营理念，概括为四个字是“专精特新” 。

以客户为中心，以奋斗者为本

华为用独特的文化和经营理念，把19万高级知识分子凝聚起来。高级知识分子是一个特殊人群，要领导好他们，让他们发自内心地为华为奋斗，不是件容易的事情。任正非讲，我这个人就是舍得花钱，赚了钱分给大家，让大家觉得跟我干值得。表面上看，华为的员工工资相当高，但是任正非说：“把高级知识分子调动起来，他们创造的价值远远高于我给他们的工资和奖金。 ”

华为文化在华为的发展过程中起了不可替代的作用。企业文化是企业的软实力，技术和管理是硬实力。硬实力虽然很重要，但仅有硬实力是不够的，软实力同样重要，它是一个企业内部的凝聚力量。两者相辅相成、缺一不可。有的企业家，只想学华为的具体管理方法。管理当然重要，但只学管理不学文化也不够，效果是要打折扣的。这相当于只学习了华为外部的框架，而没有学习它的本质。

企业的竞争力可以用一个冰山模型来解释，它包括两部分，一部分是水上，一部分是水下，水上部分是企业的创新能力和世界级管理实践，水下部分是企业的文化和核心价值观。我们不能只看到水上的部分。水上部分受风的影响，但不是说海上刮起了风，冰山就随着风的方向移动，因为冰山在水下面还隐藏着更大的一部分，这部分跟洋流的方向有关。虽然它看不见、摸不着，但是决定着冰山整体的移动方向。因此，企业文化作为隐形的竞争力对企业的发展起着至关重要的作用。

办好一个企业，不仅仅是舍得花钱引进高等人才、买入先进设备、到处去听管理学大师的课、学习EMBA等等。很多人羡慕华为的管理有多先进，流程建得有多好，事实上，华为是花了二十年， 200亿学来的，即使把这些免费拷贝了让你带回去，你就是第二个华为吗？没那么简单。首先得了解华为文化的作用。华为的文化把所有的员工都凝聚起来，使他们都变成了奋斗者。

人有了灵魂才是真正的人，同样，企业也需要灵魂。我把企业文化定义为“企业的灵魂” 。所有卓越的企业都是有灵魂的企业。因此，学习华为，首先要把企业建成为一个有灵魂的企业。如果灵魂不够强大，是柔弱的，甚至是邪恶的，那么所有力气都是白费。

什么是企业文化？企业文化有160多种定义，无法说哪个正确，哪个错误，哪个先进，哪个落后。哪种说法都是一家之言，都有一点道理。我认为，企业文化包括两个方面的内容，第一，企业创造的价值导向；第二，企业创造的人际关系和工作关系。这两者加起来叫作企业文化。什么是企业？企业是老板花钱雇了一大帮人，它是一个群体，是一群人的结合。一群人之间就涉及到人际关系，他们之间怎么相处？每个人都有工作，工作之间的关系怎么处理？每个企业创造的企业文化跟别的企业都不一样。假如你认为你的企业没有企业文化，那这就是你的企业文化，也就是说你的企业是一个没有灵魂的企业。

在华为，我们导向“冲锋” ，导向为客户创造价值。无论是总的战略导向，还是人与人之间的工作关系，人与人的人际关系——包括和内部人员的关系、和外部客户之间的关系，都是为了创造价值，都为了“冲锋” 。这就是华为的文化价值观。

任正非曾经在接受采访人员采访的时候详细描述了华为的创业历程。最开始是六个人，每人凑3000块钱注册了公司，当时华为的艰苦状况可想而知，床垫加板凳，就是华为早期艰难的写照。华为在创业早期并没有加班这个说法，因为它从来都不下班，是Always Online 。为什么？因为大家就有一个心愿，尽早地把产品做出来卖出去，使公司能够活下去、壮大起来。员工有时候累得实在不行了，就趴在桌子上歇一会儿。老板心疼员工，有一天，他到南山区的一家小店里转的时候发现了床垫，赶紧买一个带回去。告诉员工：今晚别趴桌子上了，累了就躺床垫上吧。一个床垫不够用，于是任正非让行政科的人到小店里订货，给每个人发一个床垫。后来新员工到华为入职的第一件事情，就是去总务科领一个床垫。这就是华为床垫和加班精神的起源。

华为一个高层领导曾给任正非建议说，我们现在不是当年了，是不是下个文件，让员工把床垫都去掉？任正非说，要让我改变可以，要让我发文件取消所有员工的床垫，我坚决不同意。床垫是我们起家的象征，我看到床垫就想起华为是怎么起家的，我们艰苦奋斗的精神不能丢。所以，现在华为还是每人一个床垫。但是现在有规定，除非有工作需要，否则不能整夜在办公室加班。床垫和加班是华为艰苦奋斗精神的一个表现，但是这种表现还不能概括为一个企业的文化。

在市场经济条件下，任何行业在任何时空点，市场份额永远是全部被瓜分掉的。那么为什么还总有人要创业？难道这些新的公司不知道没有剩余的市场份额吗？事实是，在市场经济中，还存在着一个优胜劣汰的规律，总有一部分新创业的公司活下来，个别的成长为很优秀的企业。新公司活下来、已有公司扩大规模的一个前提是，市场中总有一部分企业由于种种原因，经营不善而倒闭了。有了新旧更替，就有了市场份额的改变。新公司要活下来、已有公司要扩大规模，就靠一个办法——竞争。竞争的本领关系到新公司的生死存亡以及已有公司能不能扩大规模。竞争的行为是市场经济中发生最频繁的行为，每时每刻都在发生，你不和别人竞争，别人就会来找你竞争。那么竞争的能力来自于哪里？它来自于两个方面，第一，你的父母，他们决定了你的基因。第二，后天的努力，也就是看你有没有在艰苦环境中求胜的勇气和能力。

任正非在二十年前研究了狼，他发现狼的特性非常有利于提高竞争的本领，这个本领学到了，活下去的可能性就大。当外界环境变化恶劣到极端，只允许少数企业能活下去的时候，具备竞争的能力，才有可能把活下去的机会留给自己。狼有三点非常值得我们学习：

第一，敏锐的嗅觉。狼的嗅觉是人的嗅觉的250倍，任何做市场的人，一定要训练敏锐的市场嗅觉，去发现机会。机会不是别人告诉你的，要靠自己去发现。即使人家认为没有，你也要深入了解到底有没有。

第二，以坚韧不拔的意志紧紧咬住机会。 “咬住机会” ，其中大有学问，狼会咬目标的大腿吗？不会的。它一定首先咬住目标的要害部位——咽喉，这是狼的天性。企业在市场上，也要像狼一样，既要训练自己敏锐地发现机会的嗅觉，还要训练自己，能以最快的速度判断出决定市场机会的关键要素，并紧紧地咬住它。 “咬住机会”还有另外一种情况，不可能每一次市场机会都对你有利，有时候尽管你发现了，但是被对手先咬住了，那么只要对手还没有咽下去，就要调动一切资源，想尽一切办法，把机会从对方那里抢过来，再咽下去。对目标永不放弃，这是华为人的特点。咬在嘴里的机会，赶紧咽下去；人家咬在嘴里的，要抢过来咽下去。

第三，团队合作精神。狼的团队合作精神非常好，它发现目标之后会立即召唤同伴，同伴会以极快的速度赶来共同作战。

社会上有一种误解，认为任正非对狼有研究，所有华为人都是“狼” ，华为是狼性文化。事实上，华为只要求一部分员工有狼性。市场销售部门的人员必须有狼性，因为他们需要到市场上去抢到“食物” ，抢不回来就得饿死。但研发人员不需要讲狼性， “板凳要坐十年冷”；党委做思想工作的，不要求有狼性，要耐心细致地工作；行政人员、财务人员和采购人员等也不需要讲狼性。

华为的文化是“以客户为中心，以奋斗者为本” 。这两句话几乎回答了所有企业、所有行业的两个问题。第一句是指如何对待客户，第二句是指如何对待员工。真正地解决了这两个问题，企业的发展就有了保障。华为的“以客户为中心”的理念是让客户都成为自己的粉丝，成为最忠实的客户，成为战略合作伙伴。 “以奋斗者为本”把华为十几万高级知识分子变成愿意艰苦奋斗的、能创造奇迹的奋斗者。知道华为苦，知道华为累，知道华为要到打仗的地方，要到地震区去，他们也心甘情愿地奔赴这些地方。

一、以客户为中心的四个要素

“以客户为中心”包括四个要素：

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

每个企业都是为客户服务的，华为的不同之处在于它站的高度不一样。任何一件事情，站的高度不一样，认知不一样，解决方法就不一样。华为认为，为客户服务是华为存在的唯一理由，假如不好好为客户服务，在这个世界上就没有华为存在的必要。客户需求是华为发展的原动力，要不遗余力满足客户的需求，而不是为了老板赚更多的钱。

第二，对客户需求有宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信度做到极致。

这是任正非的一句原话。 2015年，有个媒体问了任正非一个问题：华为这些年发展得这么好，能不能透露一下有什么秘诀？任正非回答，华为没有任何秘诀可言，我们所做的一切事情都是可以公开的，我们就是做到了对客户需求怀有的宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。

这是对华为文化解释得最深刻到位的一句话，对客户的需求被上升到了宗教般的信仰和敬畏的高度。宗教是伴随着人类文明几千年发展而形成的意识形态，当一个人真正发自内心地信仰宗教的时候，他表现出的行为，那些不信宗教的人是无法理解的。现在的中国人当中就有一部分人没有信仰和敬畏之心，所以才做出各种危害社会的事。

一般的企业认为客户需求要认真对待、要尽力去满足，这是最基本的。当你满足客户需求过程中力量不够呢？一般企业的态度是：那就请原谅，我做不到。也有的企业天天讲诚信，遇到危险或困难的时候，还能做到诚信吗？请原谅，我就这一次不讲诚信。这些企业的做法远远没有到宗教般信仰的高度。

宗教般的信仰是指为了客户的利益不惜一切代价。在华为的十年，我也曾经去过一线现场。在环境极其艰难、恶劣的条件下，华为人也要不惜一切代价完成任务。大家可以通过华为心声社区的一个视频了解一下，它的题目是“奔向九级地震中心” 。九级地震是世界上少有的，破坏强度超乎想象，所有人都往震区外跑，在全世界上就一家企业员工，逆行奔赴地震中心，那就是华为人。

类似于这样的事例很多，印象很深刻的还有日本的九级地震海啸所引起的核泄漏事件。那是一次非常可怕的灾难，当时在日本的所有外国人，第二天纷纷离开日本，只有一群外国人没有走，那就是中国华为人。最近任正非在外国采访人员面前透露了很多细节。日本九级地震第二天，公司董事会召开会议，任正非当即表态，他要立即赶到前线，跟客户们在一起，跟华为员工们在一起。当时的董事长孙亚芳女士说，老板，你年纪大了，你不要过去，我去。第二天，她买了机票前往日本一线，跟员工们在一起。任正非的女儿孟晚舟，也在九级地震的第二天从香港乘飞机赶往日本震区参加抢险救灾，当时整个飞机上只有两个乘客。九级地震谁敢去啊？这就是华为人。大家知道，日本人实际上非常傲慢，他们从内心看不起中国，这些年来，日本的产品遍及全世界。以前的电器也全是日本的，我三十五、六年前在美国留学的时候，美国的电器全是日本的，现在中国很多人用的电饭煲、马桶盖也都是日本的。让日本企业采购中国的设备，尤其是采购中国的高端产品，他们觉得是脸上无光的事，是一种耻辱，所以可以想象华为在开拓日本市场中的难度。现在呢？华为每年在日本市场的销售额是10亿到20亿美金。什么时候开始改变的？就是从日本九级地震时，他们真正地看到了什么是中国，什么是中国员工。华为人的行为改变了世界上很多人对中国和中国公司的看法。

第三，以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。一般的商人跟客户打交道是为了赚钱。企业也要赚钱，但是赚钱不是华为的追求，华为追求的是帮助客户解决他们所面临的各种问题，解决他们在发展过程中遇到的瓶颈，帮助他们成功。在客户取得商业成功的同时，把一部分利润给华为，这就是最后赚的钱。

第四，为客户提供有效服务，不谋求华为利益的最大化。 “利而勿利也” ，真正伟大的企业家都有大格局，不谋求自身利益的最大化。华为为什么不追求利润的最大化？因为华为的目标是帮助客户成功的，而不是为了赚钱。利润当然重要，没有利润就活不下去，但是只要一部分适当的利润就够了。换位思考，站在客户的立场上，哪个客户愿意花最大的成本去做一件事情呢？谁都不是傻子。所以华为的理念是合作共赢，有意地把一部分利益留给客户和上下游合作伙伴。这样所有人都愿意跟华为一起合作，从而形成一个良性的生态。

华为不追求利润最大化，华为真正的追求是赢得客户的尊敬，赢得社会的尊敬。这才是更高层次的追求，也是真正应该有的追求。具体来讲，当华为不追求利润最大化的时候，利润可能减少了，只赚了一点点，但是长期来看并不吃亏，而且非常有利。为什么？因为争取了一个客户，客户愿意长期合作，我赢得了客户的尊敬，客户信任我，甚至和我结成了战略合作伙伴。华为三十年来一直坚持这样的理念，这使它在全世界拥有了一大批的战略合作伙伴，从而也保证了华为这些年来的快速增长。

我相信，在中国，如果越来越多的企业和企业家像华为一样，把赢得客户和社会的尊敬作为自己的最高追求，那么就会有越来越多的企业变成优秀的企业，越来越多的企业家成为优秀的企业家，中国也会真正强大起来。

二、以奋斗者为本

如何让员工像老板一样奋斗？

所有的老板都在想，每个员工都像自己一样奋斗该多好，那老板得反过来想，员工凭什么要跟你一样拼命？在中国，有一家企业能做到所有员工都像老板一样奋斗，那就是华为。很多人知道华为苦，知道华为累，知道华为要去打仗的地方，要去发生地震的地方，还照样义无反顾地去了。这靠的是什么？靠的是华为“以奋斗者为本”的文化。任正非很早之前就提出来“奋斗者”这三个字，现在国家领导人以及社会都已经普遍关注了。

人们奋斗的一个前提是，有一个良好的社会制度和稳定的社会秩序。但不是说建立了好的制度和社会秩序，每个人躺着就能过上幸福生活了。幸福还需要个人的奋斗。我们要感谢生活在这样一个国家，赶上这么一个好时代，奋斗者在这样的条件下才能过上好生活。

在伊拉克、叙利亚这样的国家，一个人再奋斗，都不一定能保证生命的安全。我2006年去伊拉克的时候深有体会，当时是去处理华为一名伊拉克员工的事故，他在上班途中被打死了。处理过程中我见到了这名员工的母亲，伊拉克的母亲在儿子上班路上最担心的是什么？不是能挣多少钱，而是晚上还能不能平安回家。

1.以奋斗者为本的三个基本依据

第一，以奋斗者为本。《华为基本法》中提出，华为的以人为本，是视人才为公司最宝贵的财富，尊重个性，集体奋斗。

第二，企业不是社会，企业是社会的细胞。不同的细胞有不同的功能，社会细胞中的企业，它的主要功能是为社会创造财富。那么企业的财富是谁创造的？是通过企业所有员工集体创造的。

第三，企业员工的表现各异，奋斗者与普通劳动者有根本的区别。任何企业的员工都是具体的。每个员工都不一样，老板要管什么呢？只管一件事情，员工对待创造财富的态度和精神。任正非对华为员工讲，从每天早上8点半上班开始，到下午六点下班为止，中间这一段时间都不是你们个人的时间，而是我的时间。因为我花钱买了你们的时间，上班这一段时间，你们没有任何理由去做跟工作无关的事情。

基于员工在公司的表现差异，不能说所有员工都是企业的财富。华为的理念是，对具体的员工要具体分析，用不同的政策来对待。

第一种员工叫奋斗者。什么是奋斗者？奋斗者不仅仅是不迟到、不早退、不请假，工作日每天工作八小时，而是即使下了班或节假日，只要工作需要——哪怕是在半夜，也要爬起来马上去现场的人；是只要客户需要，不讲时间和条件，马上去解决问题、创造价值的人。

第二种是普通劳动者，普通劳动者不迟到、不早退、不请假，按规定完成公司交代的任务。但是普通劳动者的特点是，只在八小时内工作，下了班就走了，节假日有天大的事也别找他。他的理由是，我这么干已经对得起你给我的工资了。这表面上看有道理，但是一个国家、一个企业中，如果都是普通劳动者，都只愿意一天干八小时，一周只干40个小时，我们的社会、我们的国家还能进步吗？我们的民族复兴能实现吗？假如每个人都只愿意一天干八个小时，怎么可能有伟大的科学家、伟大的教授、伟大的艺术家呢？各行各业有杰出贡献的人，他们的工作时间远远不止于每天八个小时。

普通劳动者只完成基本任务，不能创造奇迹，相应的，华为只能给普通劳动者基本待遇。华为给员工讲，你要到华为当普通劳动者也可以，但你要想清楚，只完成基本任务，就只能有基本报酬。华为的巨额奖金和分红，没有你的份，因为巨额奖金和分红是华为奋斗者额外劳动所创造的额外价值。

在华为，只有一种人能被重用，那就是奋斗者。只有奋斗者才能创造奇迹。

2.以奋斗者为本的基本要点

第一，公司的人力资源和干部管理的制度、政策，都是以奋斗者来定位的，聚焦在奋斗者群体上。企业没有“照顾”“和谐”之类的说法。一个社会要讲和谐，企业不能讲和谐。企业都是讲绩效的。员工该不该涨薪，涨多少，有没有年终奖，发多少，有没有股票分红，分多少，无一例外都是由工作绩效决定的。在华为，奋斗者有合理回报，杰出贡献者必有丰厚回报。

第二，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。在一部分企业，有一种说法是“有付出者必有回报” ，我认为，应该改成“有贡献者必有回报” 。付出了但没有贡献、不创造价值的就是无效劳动。 “没有功劳也有苦劳”的说法是一种同情，一个公司如果同情苦劳，就不能形成有效的激励机制，这个公司死掉也是早晚的事。

第三，奋斗的动力是为了员工自己和家人过上体面的生活。人为什么要奋斗？奋斗应该是个人自愿的，奋斗者主观上是为自己，不是为老板，也不是为了别人。从人性的角度来讲，没有一个人愿意为别人奋斗。奋斗的动力来自于哪里？人与动物的一个根本的差别就是，人追求体面的生活。体面生活的必要条件是物质基础，而物质基础需要钱，没有钱不行。

关于钱，社会上有两种极端的看法。一种是有了钱就有了一切，有了钱就有了幸福。另一种是幸福跟钱没关系，现在就流行一种说法，说现在的年轻人，尤其是九零后和零零后都不在乎钱了，华为提倡多干活多赚钱过好日子，对60、70年代出生的人管用，对年轻人不管用，年轻人在乎的是Happy work, Happy life 。这是一种舆论的误导。不管是零零后以后，还是一百年以后，都不存在不在乎钱的人类。钱不是一切，但十分重要。

还有两句话很有意思。第一句是， “世界那么大，我想去看看” ，你当然有这个权利，去追求诗和远方，没人不尊重你的权利。第二句是， “包里钱太少，哪都去不了” ，这才是现实。假如有一天，你钱包里没有钱，不要说漫游中国、漫游世界，除了一个地方，你哪儿都去不了。那就是你家小区的楼下，从前门逛到后门，那不要钱；你出了小区，去哪儿都得要钱。

年轻人追求快乐工作快乐生活的说法，听起来很吸引人。事实是，工作都是辛苦的，工作就是要流汗的。上班的地方就是打仗的地方，是创造价值的地方，是流汗的地方，而不是享受快乐的地方。当然在少数的发达国家，尤其美国的一小部分高科技企业，有看上去非常轻松的工作制度和环境，员工一周有两到三天可以在家里上班。但那也不叫快乐工作，人家在家办公，也是需要动脑筋的，是要解决客户的问题，为公司创造价值，并不意味着在家里就是享受。在家里工作，靠的是员工的自觉性。

华为经过三十多年的努力，通过完善的制度建设为员工搭建了一个非常好的平台。企业要通过一系列的制度建设，创造一个良好的平台，让有志青年在这个平台上，把他们的知识、智慧、能力转化为财富，并获得相应的报酬，让他们和家人过上更体面的生活。

第四，奋斗者主观是为自己，客观为国家，为人民、为他人。华为通过制度建设，保证不让奋斗者吃亏。不要把奋斗者当傻子，也不要认为奋斗者觉悟高，华为从来不讲“觉悟”两个字。我在华为当党委副书记的时候，就只讲奋斗者奉献，从来不讲觉悟者奉献。

第五，以奋斗者为本，一定要有制度保障。以奋斗者为本的文化得到传承的基础是不让雷锋吃亏的理念。现代化的企业制度，应该保障奋斗者获得他们应该得到的回报。有人问任正非，你给员工工资那么高，员工不感谢华为和你啊？任正非讲，我从来不需要感谢，也不存在感谢，公司和员工之间两不相欠。对于公司来讲，你创造了多少价值，就给你多少钱；对于员工来讲，我拿到这么多钱，是因为我创造了相应的价值。

华为的经营理念的创新——专精特新

华为经营理念的创新可以用四个字来概括，就是“专精特新” 。具体包括以下四个方面：“专”是战略上的高度专注聚焦；“精”是产品上的高质量精品化追求；“特”是经营上注重自身的特色；“新”是长期坚持创新是根本。

一、战略上的高度专注聚焦

华为做到了三十年的高度聚焦。公司只有几百人的时候，对准一个“城墙口”冲锋，几千人、几万人、十几万人冲锋，还是对着同一个“城墙口” ，并没有转变。任正非在公司内部讲话中也经常讲到压强原则。物理学的基本原理中，压力和压强是两个不同概念。压力是垂直作用于物体表面的力，压强是单位面积的受力。压力大不一定压强就大。同样的压力下，受力面积越小，压强越大。比如铁钉，质量虽小，却可以穿透硬物；缝衣服的针，针尖那么小，一使劲就能穿透衣服。做企业也是一样的道理，因为每个企业的精力、资源、能力有限，关注的范围太大，分散了精力，往往不一定有好结果。相反，如果企业把所有的精力、资源、能力集中投入到一个非常小的领域，重点突破，就可能在市场中胜出。

华为的通信设备成为全球第一之后，公司有高管就提出，我们企业要全方位超过美国，被任正非制止了。美国几十年都不可能超过，但是在某一个细小的领域，华为可以做得比美国好。事实也证明，华为已经做到了。但要全方位超过美国并不现实。由于美国对华为的制裁和遏制政策，华为现在总共有4300个“洞”要补齐，这些“洞”都是美国生产的、华为没有的零部件。因为华为不做原材料，现在要重新开始研究原材料、所有的零部件，并不是那么容易的事。所以，我们只能集中力量，在某一个非常小的领域内，超越竞争对手。

投资界有一句名言， “鸡蛋不能放在同一个篮子里” 。我认为，关于篮子和鸡蛋的关系，要具体问题具体分析。首先要想清楚自己有几个鸡蛋，你一共就有三、五个鸡蛋，还需要考虑放几个篮子？当然，如果你有一个养鸡场，有几百个鸡蛋，那是另外一回事。

华为很早就开始自己研发产品，由于在当时资金有限，只能集中所有的精力拼一个项目。有一些看着华为长大的深圳市领导就表示过去曾经很担心华为。他们讲，华为作为一个民营企业，把那么多的钱都用于做研发了，在那时候来看简直是一种冒险。鸡蛋放同一个篮子里的确是一种冒险，但是在特定的情况下，尤其是在初期资源有限的情况下，企业家需要有冒险精神，倾其力量，集中投入。事实证明华为的做法是对的。

从中国及全世界的范围来看，做多元化成功的企业也是有的，但是数量相当少。有的企业做得风生水起，却在一个产品或一个领域里辉煌了十年二十年之后消亡了，究其原因，正是因为采取了多元化和盲目扩张的战略。

多元化是个误区，华为坚决不搞多元化。因为企业也好，个人也好，精力，能力和资源都有限。在一个领域你能比别人资历深、有经验、看得深刻，已经很不容易了，这说明你很优秀。如果说你在每个领域都比别人认知更深刻，更有经验，那是不可能的。不可否认世界上有天才，像乔布斯、马斯克，但全世界75亿人中也只有两个。

任正非讲，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这句话也在华为的广告中出现过。一个企业的资源是有限的，一定要用在自己最擅长的领域。一旦战略机会点来了，就紧紧地把握它，把所有的资源和注意力都投入到与战略相关的突破上。但如果不是战略性的机会，就不能盲目跟风。很多人一看到市场上稍有机会或者所谓的风口，根本不考虑自己的实际情况，就把所有资源投进去了，这实际上是很危险的做法。

任正非身上体现出来的是企业家需要具备的难能可贵的定力。企业家要训练这种能力，要经得起诱惑。随着社会的进步和科技的发展，每年都会涌现出新的商业机会，不要看到是个新的机会你就想去抓，而要根据企业现有的资源和能力，做你自己最擅长的事，并坚持下去。不要以为所有的商业机会都是为你准备的，那是为全体创业者准备的。

华为从1987年注册公司，到现在三十多年，也面临过很多诱惑。周围有人炒股，有人炒房地产，但任正非坚决不做。房地产是中国的奇葩现象，这些年来发展太快，房价已经高到宇宙之王的程度了，有些人也在这个阶段靠做房地产赚取了巨大的财富。作为商人，趁这个机会发点财的想法是可以理解的，但一定要想清楚。有人因此赚了，但也有人因此垮掉了。有一家武汉的餐饮企业，在行业内挺知名的，由于老板拿着三十亿投入到房地产，导致现在濒临倒闭的边缘。这是一个活生生的例子。一掷千金的决策，当时好像很痛快，但老板没有想过，要做多少道菜才能赚来这三十个亿！如果踏踏实实一心一意做餐饮，一定是另一种完全不同的结果。

一言以蔽之，高度聚焦才是企业成功的关键。企业家要保持定力，做自己最擅长的事。只有在你的能力超越别人，并且能在特定领域具备充分资源的时候，才能建立你的相对优势，才更有竞争力。你进入到一个你的资源、能力都不及别人的领域，其结果可想而知。

二、产品上的高质量精品化追求

追求高质量的产品和追求体面生活一样，是人类的需求。随着社会的发展、生活水平的不断提高，人们会越来越追求高质量的产品。

对于企业来讲，产品的精品化是赢得客户的正道，经营中片面追求低价政策是一种毒药。企业有发展的眼光，追求产品的高质量精品化，才能给企业带来好的回报，同时有利于整个行业的良性发展。苹果把产品价位定到10000 ，那么行业内其他企业的产品，就可以把价位定在9000、8000、5000等等，大家都能生存；如果苹果把价位定到500 ，那么别的中小企业就无法生存了。一个负责任的企业要引导行业的良好生态，牺牲了产品质量去片面追求低价、靠打价格战去赢得客户，会在行业内形成恶性循环，是不可取的。

“价廉物美”是个伪命题。价廉物一定不美，物美也一定价不廉。一般来说，一个好产品需要更多的投入，包括原材料、工艺、设计的投入，怎么可能价格低呢？为了价格低，一定用的是更便宜的材料，工艺上本来应该做五道的，减少到三道，不用请什么设计师，设计上马马虎虎过得去就行了。在我们目前的社会，价格低廉的产品还有相当大的市场，这不是一个好现象。靠低价占领市场的企业也不可能成为伟大的企业，沿着“价廉物美”的方向走下去，一定会越走路越窄。因为人类社会的发展不是向下的，而是不断向上、追求高品质生活的。世界上伟大的企业都追求高质量。当然随着产品生产的规模化，价格会降下来一点，但企业不能一味追求低价。

怎么能做到高质量？除了提高认知之外，要建立大质量概念和大质量管理体系。华为在发展过程中，请德国咨询公司为自己设计了大质量管理体系。大质量管理体系，是指根据企业自身的特点，在企业内部建立的，加强从设计研制、生产、检验、销售，到使用全过程的质量管理，并把它制度化、标准化，以确保产生真正高质量的产品。一个高质量的产品绝不仅仅是靠质量科、检验科的人员就能保证的。

在全球市场范围内手机的销量排名中，华为目前排名第二。如果没有美国的打压，华为在今年年底有可能超过三星，成为世界第一。虽然华为手机这个“油箱”在“漏” ，到六月份为止仍然卖出了1.18亿，今年年底应该能达到2亿多的销售额。全中国乃至全世界，手机的产量都在下降，只有华为是在快速增长。

产品安全方面，虽然美国的质疑是个借口，但华为也意识到安全的重要性，今后几年华为将投入20亿美金用于提高网络安全。除了高质量的产品之外，高质量的服务同样重要。华为在为客户的服务方面，也做到了极致。

三、经营上注重自身的特色

市场上的同质化竞争是一个普遍现象。怎样避免同质化竞争？要建立一个不是任何人都能进入的壁垒。产品特色是同质化竞争中取胜的法宝。产品要追求高档次的特色，有排他性，让竞争对手短期内做不到，至少不能轻而易举就做到，这样的特色才有意义。

上世纪九十年代，中国通信设备行业主要有四家公司，叫“巨大中华” 。 “巨”是解放军的巨龙通信，它发明了国内第一个数字程控交换机， “大”是大唐，是国家邮电部的研究院做了交换机之后成立的公司， “中”是指中兴通信， “华”是指华为。前三家企业都是国企，只有华为是民营企业，在这四家公司中排名最后。

1996年，华为集中研发力量，研发出支持大容量的7号信令接入服务器A8010 。由于美国的人口是我们的四到五分之一，思科的服务器没有考虑到中国市场对大容量产品的需求，它的接入服务器只能支持1号信令，容量很小。因此，华为靠自身产品大容量的特色占领了中国市场的90% ，在数据领域第一次超越了全球老大思科，实现了农村包围城市的战略。

华为的分布式基站，也是华为洞悉客户需求、围绕客户需求而研发的特色产品。什么叫分布式基站？分布式基站是新一代用于完成网络覆盖的现代化产品。以前做3G、4G网络，要拿到执照，有钱投资，并有地方盖机房。但是在荷兰，没有地方盖机房。了解到这一点之后，华为的几百名高级工程师连夜奋战，封闭式开发了分布式基站。分布式基站可以挂在墙上、路灯上，解决了原来盖机房选址难的问题。靠这项发明，华为一举打开了欧洲市场。在国内，这项技术获得了国家科技进步奖二等奖。爱立信、诺基亚等公司也都纷纷向华为学习。

华为十五年前在俄罗斯建立了研究所，引进了一批数学家，其中有一位年轻的天才数学家，不爱说话，不会谈恋爱，只会做数学。他到公司的十几年天天在玩电脑，别人也不知道他在做什么。但有一天，他有了一个重大发现，完成了从2G到3G算法上的突破。这意味着从2G到3G的转换，不用更换设备，通过简单的软件升级就能实现，从3G到4G上也可以用同样的原理，实验也验证了这一点。通过这项突破，华为迅速在全世界取得了领先地位。

华为在手机上也追求自己的特色。手机使用保时捷设计，兰卡相机，手机的外形是华为设在法国的美学研究所设计的。华为手机还使用了零下30度不冻胶，保证在零下30度以下也能够正常使用。现在华为手机已经成为华为的主要业务领域之一。 5G技术方面，就像任正非所讲的，在全世界，只有华为能够巧妙地把5G和微波结合起来，这也是华为的特色。

四、长期坚持创新是根本

华为的创新是双驱动，一是围绕客户需求的技术创新，另一个是知识驱动型创新，即，出于对自然的好奇心，对基础科学领域进行研究。华为的全球19万员工中，研究人员占到45%；它在研发上的投入巨大，仅去年一年就在研发上投入了1000亿，未来五年将超过1000亿美元。华为还有强大的创新平台，在全世界设有20多个研究所，引进世界顶级人才。

结论：华为能够长期持续稳定高效增长的秘诀，就在于长期坚持把公司发展的动力聚焦于不断增强内功修炼上，始终保持冷静的头脑和理智的心态，建立了能凝聚人心的企业文化，并坚持独特的经营理念的创新。

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