[华夏基石e洞察]马云、任正非不谋而合：这不是一个人的选择，这是制度的成功作者|吴春波华夏基石管理咨询

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作者 | 吴春波华夏基石管理咨询集团领衔专家中国人民大学教授

9月10日晚，马云在55岁生日当天，宣布正式卸任阿里巴巴董事局主席，由现任集团CEO张勇接任。

演讲中，马云说， “今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始，今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。 “

十年前马云就开始思考“如何传承”这一问题，阿里巴巴走访了很多公司，最终选择用文化、制度、人才来保证公司的传承。

成功的企业都有相似成功之处， 2011年华为确立了轮值CEO制度，对整个华为公司的决策完整性和流畅性起到了一个非常重要的作用。华为和阿里创始人的“退休离场”都为企业树立了较为成功的接班典范。

阿里、华为能够成功躲过一次一次时代大浪潮的冲击，不断迎接新的变化，背后的管理思想功不可没，他们都有永远在面向未来进行布局的异曲同工之妙。

本文写于2011年，彼时华为公司刚刚确立轮值CEO制度，而直到今天，对现代企业管理实践和公司权杖如何有序传递等核心问题的讨论依然在继续。

原文题为：制度的力量——读《一江春水向东流》

看过任总的《一江春水向东流----为轮值CEO鸣锣开道》，首先感觉是真实，真实纯朴的文字，真实的自画像，真实地心声吐露。依个人十余年的观察了解，这就是真实的华为CEO 。但这不是文章的核心，通读文章之后，则感觉是曾经的CEO对轮值CEO们的真情期待，对轮值CEO制度的热切期盼。

谁执权杖

自现代企业诞生以来，企业高层权力的设计和管理，一直是企业实践和管理理论长期探讨的问题。如何传承企业的权力？如何制约权力？到底将一个企业的命运托付给谁？由谁对企业承担其终极的责任？没有固定的模式，只有似是而非的观点。所谓的法人治理结构，也只能在外壳上给予企业可选择的模板，而没有从“顶层设计”上为企业带来有效的制度体系和可选择的对策方案。

实现公司权杖的有序传递核心问题是接班人的培养与选拔。从古今中外的实践来看，其途径大致主要的有两种：

一是人选接班人。

即由执政者选定下一代接班人。这种选择方式成功的前提条件是：一是选择者的英明和判断力；二是被选择对象众多；三是被选择对象的可依赖性。但是实践证明，选择接班人是非常困难的，其难度比组织中任何问题都难解决，许多英明领袖（如毛泽东、邓小平等）都没有很好地完成这一任务。据研究，中国古代皇帝选择出的接班人，成功率只有10% 。真正英明的皇帝绝大部分是开国皇帝，自己冲杀出来的，或者是在乱世、衰落和危机中通过竞争脱颖而出的。

二是制度选接班人。

即建立规则，依靠竞争机制，通过价值观的筛选，选拔出优秀的接班人。虽然这种选拔方式劳民伤财（美国选出没有任何官阶的奥巴马，用了一年半的时间，花费了26亿美元），但能够保证所选择接班人的可靠性和有序性。

在1787年美国的立宪会议上，美国的建国先贤们考虑的不是“谁当总统” ，而他们在历时长久的争吵中，达成了共识“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”这就是美国作为一个伟大国家的根源，也是美国伟大国家文化的根源。

在现实中，我们更多地看到的是，许多企业或者因为因权力交接和权力争夺，或者因为接班人的平庸，将伟大的企业带入到困境，甚至使好端端的企业一蹶不振。有很多企业都不是在市场竞争中壮烈倒下的，而是祸起萧墙，因权力交接和权力争夺而将企业置于不归之路。

再看那些百年老店，他们之所以能够基业常青，一个很重要的原因，是他们有效地建立了权力的交接秩序，有效地抑制了权力争夺可能对企业的伤害。

企业的接班人如何培养，权杖交给谁，如何交接，如何传承，历来是一个有未来的必须面对和思考的现实问题。

报时人，还是造钟人？

不可否认，伟大公司的创立与发展，离不开伟大的企业家。企业家的使命是在混沌过程中为企业找出前进的方向，为企业构建经营管理的哲学，为企业寻找根本的发展动力，并依据自己的个人魅力凝聚企业的员工持续地为组织目标作贡献。也就是说，企业的创始人对于企业最重要的价值是，为企业植入伟大公司的基因。

也就是说，企业家像伟大的建筑师， “专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。 ”（引自《基业长青》）

伟大企业家之所以伟大，在于他为企业构建了一个永远报时、甚至当他离开企业后仍然可以报时的时钟；而那些“伪大”的企业家，则为了自身的光环，不时地炫耀着自己的发现和构想---报时。

对那些基业长青的百年老店的研究也发现，要创造和建立高瞻远瞩的伟大公司，绝对不需要伟大的构想或伟大的魅力型领袖。 “魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关” 。

轮值CEO制度的核心就在于通过有计划的制度安排，通过“顶层设计”为公司注入了制度的活力，打造了一座并非机械式的而是基于公司使命、愿景和价值观为基础的“精神”时钟。

制度的力量

华为的轮值CEO制度，是继员工持股制度之后，有一次重要的制度设计。员工持股制度是以制度的形式安排了财富的分配机制，解决的是公司的动力问题；轮值CEO制度则是以制度的形式确定了公司权力的交替的秩序，解决的是公司未来可持续稳定发展的问题。前者让火车头加满了油，后者保证了火车头的正确方向。

从历史看，一个伟大国家或企业的崛起，都离不开制度的设计，依靠制度的力量，激发人们的主观能动性，如同核撞击，产生核反应和核聚变，从而释放个人的力量，更好地凝聚全体员工的力量。为组织的可持续发展带来巨大的动力。

英美国家的长期领先地位靠的不是那位英明的君主或总统，而是伟大的制度带来的必然结果（当然缔造制度的“造钟人”是伟大的）。日本的明治维新也是如此。中国近三十余年的发展的成果，也来自于改革与开放的市场经济制度的设计。据测算，与计划经济时期相比，市场经济时期中国人的人均效率提高了33倍。这就是制度造就的人的能量的充分释放。

轮值CEO制度是通过制度力量，来消减个人的影响力，把个人法定的权力让渡给一个群体——华为的“接班人们” ，在公司中形成造钟人的群体，让他们轮流执政，不断地在循环洗礼，不断地吐故纳新，不断地历练他们，不断地新陈代谢。

轮值CEO制度通过制度的形式，避免因个人失误将企业带到错误的方向，使公司的决策机构和决策机制更加科学合理，保证经营管理决策的可依赖性，使得公司的火车不仅跑得快，而且永远沿着正确的方向前行。

轮值CEO制度构建华为的权力交替的规则与秩序，让华为的火车头充满了油，让华为的时钟上满了弦。为企业提供充满活力的机制，以保证华为不断地站在历史的延长线上。