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「燃财经」嘀嗒不甘第二：鏖战滴滴多年，如今想借顺风车和出租车翻盘

「燃财经」嘀嗒不甘第二：鏖战滴滴多年，如今想借顺风车和出租车翻盘

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燃财经（ID:rancaijing）原创

作者 | 王琳

编辑 | 阿伦

“老二非死不可” ， 这是雪球创始人方三文写的一本书的书名 ， 讲的是互联网网络效应下强者恒强、弱者掉队的常见局面 。

滴滴出行 ， 一直是互联网出行领域的老大 。 不过 ， 作为这个市场的老二 ， 嘀嗒出行并没有死 ， 而且还过得不错 。

日前 ， 嘀嗒出行迎来了自己的5岁生日 ， 官方表示 ， 平台现已拥有用户1.3亿 ， 车主1500万 ， 累计顺风车出行里程达230亿公里 ， 且已经实现盈利 。

当然 ， 想要“不死”并不容易 。 过去5年 ， 嘀嗒出行的生存战争从未停止 。

从2014年艰难起步到如今稳坐出行市场第二名 ， 嘀嗒经过了无数场战役——先是进攻战 ， 和天天用车、51用车共同争抢拼车市场份额；后是防御战 ， 抵抗滴滴的高举高打 ， 保住占有率的同时寻求增长；再后来是逆袭战 ， 发力出租车业务 ， 谋求翻盘的可能和机会 。

5年作战 ， 让CEO宋中杰收获了很多经验——在格局没有形成前 ， 速度和规模优先 ， 而不应该太计较成本和效率；迅速爬到第一 ， 但钱要花在刀刃上；融资一定要快 ， 以备大战所用；所有人都挤的路 ， 如果没有差异化的打法 ， 那肯定是失败的 。

如今 ， 因为顺风车事件 ， 出行市场的战火暂时停息 。 对嘀嗒出行而言 ， 更大的挑战来自内部——过去5年 ， 嘀嗒靠着核心团队的专业能力一路狂奔 ， 但如今嘀嗒已经发展到了800多人 ， 过去的管理方式显然不能持续 ， 嘀嗒必须战胜过去的自己 ， 打造一套可以持续作战的体系 。

这是一场更持久的战争 ， 考验着宋中杰的管理能力 ， 也考验着合伙人的成长速度 。 宋中杰认为 ， 批评是最好的成长 ， 他习惯moving target ， asking more 。 合伙人至今保持着超强的信任感——宋中杰负责融资和文件 ， 其余四个人连看都不看就签字 。 这种信任的基础除了多年的共事经历 ， 还源于一个共同的信念 ， 事情没办成 ， 永远不服输 。

但他们合而不同 。 宋中杰喜欢各种球类运动；合伙人李金龙痴迷国学 ， 见面就想给人算卦；李跃军钟情历史；朱敏偏爱摄影；段剑波是个文青 ， 总是在朋友圈写“别人都看不懂”的小长文 。 几个平均年龄40+的合伙人甚至会为男生小便池上的贴纸而争论不休 ， 因为贴纸的内容是公司文化的体现 。

如今 ， 嘀嗒出行已在巨头林立的出行市场厮杀5年 ， 它斗争斡旋的经验和心态尤其值得探讨 。 就此 ， 燃财经采访了嘀嗒出行创始人宋中杰和其核心团队 ， 试图解密这家在外界看起来很佛系的公司 ， 是如何在巨头林立、对手层出不穷的情况下活下来 ， 并且保持第二名位置的？以及 ， 嘀嗒出行在未来是否有机会逆袭？

一封邮件带来的改变

这是一封再寻常不过的邮件 。 发件人：朱敏 ， 收件人：宋中杰、李金龙、李跃军、段剑波 。

彼时 ， 5人刚刚从千团大战中“败”下阵来 ， 第一次创业算不上成功 ， 嘀嗒团最终停止运营；但也算不上彻底失败 ， 账上还有几千万现金 。 这5个人相识不短 ， 最长的已有7年 ， 最短的也有4年 。 本着“没办成我们还是不服输”的信念 ， 5个人着手寻找下一个创业机会 。

这封邮件的内容讲述的便是一个隐藏的机会——美国一家叫作Uber的公司和国内一家叫易到的公司都瞄准了出行行业 。 但邮件发出去后 ， 并没有引起多少讨论 。

一个月后 ， 在西贝的餐桌上 ， 宋中杰和李金龙、李跃军、朱敏再一次讨论未来到底做什么 ， 当时他们看好的有：P2P金融、在线教育、家政O2O等领域 。

买单间隙 ， 李跃军提出的拼车想法一下子点燃了团队的热情 。 原来 ， 李跃军在春节回家时 ， 特地叫了一辆易到体验 ， 在和司机攀谈中 ， 李跃军发现了商机和隐患——第一 ， 司机的车是租来的 ， 但租赁公司的车辆有限；第二 ， 李跃军辅修法律 ， 易到的模式和当时的法律法规相违背；第三 ， 智能手机普及率很高 ， 滴滴已经在做出租车 ， 用户用手机打车的习惯已经形成 。

李跃军萌生了一个想法——“倘若把私家车组织起来 ， 解决出行的潮汐压力 ， 车主通过分摊降低了出行成本 ， 乘客省了钱 ， 那作为平台方应该也能赚到钱 。 ”

一个礼拜后 ， 在经过规模大不大、成功要点、有没有护城河等多个维度的推演后 ， 宋中杰和其核心团队决定上线一款拼车产品 。

2014年7月31日 ， 他们叫回了正在美国度假的段剑波 。 飞机落地之后 ， 段剑波迅速上岗 ， “面试是在美国视频面试的 ， 当时工作任务很紧 ， 一听不到1个月要弄40多个接口 ， 有些人就跑了” 。 最终 ， 七八个人搭建起了嘀嗒拼车（后改名为嘀嗒出行）的第一个APP 。

踩着双创热潮 ， 赶上移动出行大爆发 ， 嘀嗒拼车不到1年内成为拼车市场领域最大的玩家 ， 2年后成为行业里仅存的玩家 。

在做出租车之前 ， 嘀嗒的月活用户与滴滴还存在较大差距 ， 月活最多的时候 ， 仅为滴滴的1/20 。 但2017年嘀嗒上线出租车之后 ， 其月活用户有了明显的增长 。 TrustData发布《2019年1季度移动互联网行业发展分析报告》显示 ， 滴滴月活在2500万左右 ， 而嘀嗒的月活在500万左右 ， 双方差距从原来的20倍 ， 缩小到5倍左右 ， 嘀嗒稳坐行业第二 。

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互联网行业和传统行业最大的差别便是网络效应 ， 人人网被收购后 ， 陈一舟在《王峰十问》中坦言 ， 只要有网络效应的互联网业务类型 ， 演化到最后都会只剩下一个最大的 。

但宋中杰不这么认为 。 2016年Q2Uber在美国市场份额72.53% ， Lyft为5.2% ， 而2019年当Uber和Lyft先后上市 ， 双方招股书显示：Uber在北美市场份额为65% ， Lyft自称在美国份额为39% 。

“Uber和Lyft证明了出行的网络效应不是那么强的 ， 这个行业更多的是规模效应” ， 宋中杰告诉燃财经 ， “721这个格局的定律基本上适应网络效应比较强的模式 ， 但出行最终可能不是721 ， 起码Uber和Lyft现在的格局是64” 。

格局或许会改变 ， 老二不一定会死 。 起码目前来看 ， 在巨头林立的出行市场 ， 背后没有BAT的嘀嗒是个活得还不错的老二——9月1日 ， 宋中杰宣布嘀嗒出行已经盈利 ， 对比之下 ， 已经上市的Uber、Lyft和正在反思的滴滴均未盈利 。

如果说嘀嗒的诞生是撞对了时代脉搏 ， 踩准了方向 ， 但鏖战出行市场5年 ， 嘀嗒靠得绝不仅仅是运气 ， 它有自己的生存之道 。

鏖战滴滴：节奏感很重要

2015年2月24日 ， 滴滴和快的合并 ， 两家合起来占据打车市场99.8%的份额 ， 这意味着形成了在某些细分市场上的垄断 。 但巨头不会止步于此 ， 它想把战火烧到更多的地方——合并后不久 ， 滴滴便宣布6月1日正式上线拼车（也就是现在的顺风车） 。

战争突如其来 ， 但嘀嗒早有察觉 。 他们发现来自滴滴员工的订单越来越多 ， 这意味着 ， 要么滴滴在研究嘀嗒的产品 ， 要么滴滴员工像普通用户一样 ， 被价格更便宜的拼车产品所吸引 。 当然 ， 前者的可能性更大一些 。

彼时 ， 嘀嗒刚刚迎来短暂的喘息机会 。 在和天天用车、51用车鏖战半年后 ， 据易观智库数据显示 ， 嘀嗒稳坐拼车市场第一 ， 市场占有率为59.88% ， 是第二名的两倍还多 ， 滴滴的到来 ， 意味着格局或许生变 。

于是 ， 一场创业公司和巨头的厮杀在拼车领域上演 。

最终的结果没有想象中恶劣 。 2015年年底 ， 独立的拼车APP中 ， 只剩嘀嗒拼车幸存 ， 天天用车和51用车败于现金储备不足；2018年5月18日 ， 滴滴顺风车出现安全事故 ， 8月25日 ， 滴滴宣布全国下线顺风车业务 ， 至今没有上线日期 ， 但嘀嗒却依然在顺风车市场占有自己的地位 。

它是如何做到的？

“节奏感很重要 。 ”宋中杰告诉燃财经 。 “该烧钱的时候就烧钱 ， 该停的时候就得停 ， 一般烧钱往往在初期” 。 这是他从自己的第一个创业项目嘀嗒团得到的经验 。

嘀嗒团起步于2010年7月 ， 时间比主流玩家晚了大半年 ， 但千团大战的激烈程度超出了宋中杰的想象 ， “对手一年融三次 ， 不收佣金 ， 还靠补贴获客 ， 规模一下子起来了” ， 这也意味着嘀嗒没有机会了 。

宋中杰开始反思 ， 互联网需要规模效应 ， 没到一定规模 ， 模式转不起来 ， “这跟传统产业不一样 ， 传统产业可以积累 ， 但互联网领域拖得时间太长的话 ， 成本其实远高于早期烧的钱 。 ”

他得到的教训是：在格局没有形成前 ， 速度和规模优先 ， 而不应该太计较成本和效率；迅速爬到第一 ， 但钱要花在刀刃上；融资速度一定要快 ， 以备大战所用 。

在这场没有硝烟的拼车大战中 ， 嘀嗒采用邀请机制+动态补贴机制 ， 距离远补贴多 ， 距离近补贴少 ， 这样可以提升补贴效率 。 在产品上 ， 嘀嗒不限制车主仅在上下班时段接单 ， 推出“附近订单”功能；不像天天用车一样将车型分为经济型、舒适型、豪华型 ， 而是不进行车型分级 ， 因为乘客喜欢体验到惊喜 。

当然 ， 想要甩开竞争对手 ， 更重要的是获客——嘀嗒的做法是明修栈道暗度陈仓 。

表面上 ， 嘀嗒选择线下地推的方式 ， 专门派人去对手公司周围发传单 ， “人海战术”、“地毯式广告轰炸” ， 放出“地推为嘀嗒拼车带来成百倍增长”的烟雾弹 。

但实际上 ， 嘀嗒在腾讯广点通、头条新闻客户端、移动搜索等投了不少广告 ， 单获客成本只有5元 。 当对手开始从地推转战线上投放时 ， 其获客成本高达30-50元 ， 而嘀嗒已经构筑了坚实壁垒的推广渠道组合 ， 获客成本仅在8元左右 。

上述一系列措施 ， 让嘀嗒在滴滴到来之前独占鳌头 ， 这样领先的优势并非滴滴短时间内可以攻破的 。

2015年6月到9月 ， 滴滴高举高打 ， 疯狂补贴 ， 而嘀嗒采取的措施是差异化补贴 ， 比如 ， 滴滴在广州投放补贴 ， 嘀嗒就在天津投放补贴 ， 还击一个同等重要的城市 。

嘀嗒冲在前面打仗的直接动力则是来自于后方资本弹药的补给 。 2014年8月到2015年4月 ， 嘀嗒共获得1.3亿美元融资 ， 这笔融资成为和巨头抗衡的底气 。

除了保持节奏感 ， 另一个重要的因素是坚持 。

顺风车的模式决定着其应答率并不会像快车、出租车一样高 。 为了提高应答率 ， 嘀嗒团队曾产生过争执 。 “那个时候 ， 争吵得很厉害 ， 但后来我们还是决定 ， 如果做快车 ， 就光明正大做快车 ， 如果做顺风车 ， 就坚持做顺风车 ， 而不是把顺风车做成变相的快车” ， 宋中杰说 。

同时 ， 嘀嗒出行坚持真顺风车 ， “真顺风车的体验不仅仅是应答率本身 ， 还包括司乘关系、价格等等 。 ”宋中杰表示 。 因此 ， 嘀嗒对顺风车车主的验证一直很严格 ， 除去常规的方法 ， 他们还要求车主上传一个连带车牌照和车辆本身的照片 。

这让嘀嗒顶住了滴滴的冲击 ， 其月活用户不仅没有降 ， 反而提高了 ， 也让嘀嗒在滴滴顺风车出事之后 ， 没有像高德一样下线顺风车 ， 而是成为有关部门开展“顺风车行业标准课题研究”的合作方 。

二次创业 ， 捕捉巨头下的机会

增长是每个公司的终极目标 ， 没有人愿意一直做老二 ， 顺风车仅仅占出行市场的15% ， 这意味着天花板并不高 。

如何打破僵局？宋中杰不想做网约车 ， “从战术的角度讲 ， 我们进入这个市场是不明智的 ， 所有人都挤在网约车这条路上 ， 如果没有差异化的打法 ， 那肯定是失败的 。 ”

而老二和老大的差距不仅仅是规模的差距 ， 有时候更直观体现为背后的资本 。 嘀嗒的背后没有BAT ， 这意味着他们无法从股东那里获得流量 ， 但投资人给嘀嗒带来了很多流量之外的东西 。

“李斌本质上更像是一个创业者 ， 而非投资者 ， 他更多的是站在创业者角度看问题 ， 出租车这个事儿就是他推动我做的 。 ”宋中杰告诉燃财经 ， 2017年五一小长假 ， 和李斌长达2个小时的电话沟通 ， 让宋中杰做了决定——嘀嗒要做出租车 。

让宋中杰下定决心的理由有三点：1、出租车或许可以提高应答率 ， 这意味着可以弥补现有产品的不足；2、无论滴滴再怎么冲击 ， 出租车的规模（出租车每天6000万单 ， 快车不到3000万单）不会变 ， 这意味着天花板够高；3、在网约车的冲击下 ， 出租车还手之力微弱 ， 如果能有一个互联网平台赋能和提升出租车 ， 社会意义重大 。

在滴滴平台 ， 快车贡献了主要的运力 ， 出租车是那个被忽视的存在 。 从2014年开始到2018年 ， 巡游出租车每个司机的收入平均降了30%-40% 。 南方都市报上个月刚刚对出租车司机做了调研 ， 其中58.36%的司机认为过去一年收入不增反降 ， 而大部分人认为原因之一便是网约车的冲击 。

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来源/南方都市报

但网约车并不能服务到所有的用户 。 宋中杰说：“城市道路格局决定道路越来越拥挤 ， 越来越多的道路不允许在马路边扬招 ， 更何况让网约车停在路边” 。

“未来出行一定是扬招、网招并存 ， 并且会融合 ， 不会有一个运力专门做扬招 ， 另外一种运力只做网约 。 这种格局用户体验不好 ， 也不是效率最高的 。 一定是一种运力既能够做好扬招 ， 同时也要做好网招 。 ”宋中杰表示 。

缝隙处留有机会 ， 宋中杰给团队定下的目标是：大干一百天 ， 冲刺400万单 。

执行上 ， 李跃军、李金龙、朱敏、段剑波兵分四路 。 李跃军负责前线 ， 两个礼拜走遍了11个核心城市 ， 经常半夜和40多个员工同时出现在高铁站、机场等交通枢纽处；李金龙负责市场推广 ， 他到处去讲嘀嗒为何要做出租车 ， 并负责将嘀嗒拼车改名嘀嗒出行；段剑波负责技术 ， 原本朝6晚8的作息时间被硬生生改成了朝6晚11；朱敏负责产品 ， 少不了和他的“天敌”段剑波争吵 。

为了鼓舞士气 ， 公司里贴满了斗志昂扬的横幅 。 在李金龙眼中 ， 做出租车无异于再次创业 ， “你别说996了 ， 不喊996 ， 大家都主动加班 ， 每个人都有非常强烈的好奇心 ， 他们好奇这个事儿能不能成” 。 到了周五晚上晚高峰 ， 原本要回家休息的时刻 ， 全员在公司加班 ， 为提振军心 ， 合伙人每到周五晚上便在工作群里发红包 。

数据是努力最直接的回馈 。 第三方数据统计平台七麦数据显示 ， 从2018年1月开始 ， 嘀嗒在App Store的下载量排行榜一路高升 ， 甚至连续几个月霸占第一 。

超高的下载量除去前端地推团队的功劳 ， 还得益于嘀嗒团队策划的司拉乘的活动——“司机如果向乘客推荐嘀嗒 ， 我们会给司机一定的奖励 ， 司机的收入进一步提高 ， 收入提高对乘客的态度也会变好 ， 乘客的体验会更舒服 。 ”李金龙告诉燃财经 。

出租车是一个运力富余、司机嗷嗷待哺的市场 。 但赋能不是一蹴而就的 ， 嘀嗒提出了“三化”：网约化、数字智能化、线上线下一体化 。 简而言之 ， 就是通过技术的手段推动整个行业效率提升 。

过去 ， 嘀嗒一直被拿来和滴滴做比较 ， 但两者模式却不尽相同 ， 滴滴更多的是抢夺出租车市场的份额 ， 而嘀嗒想要的是服务出租车 。

宋中杰认为 ， 不应该再把嘀嗒和滴滴拿来对比 。 “目前并没有数据证明网约车的效率比出租车更高 ， 或者提高了单位时间内司机的收入 ， 反而司机的收入是下降的 。 ”他相信 ， 一个模式如果没有提高行业整体的收入的话 ， 那它的社会效益是比较小的 ， 生命力也不会持久 。

如今 ， 嘀嗒出租车业务已经进入了86个城市 ， 并与其中19个城市达成了战略合作 。 嘀嗒出租车司机端的口号是——没有快车专车的出租车平台 。 他们希望 ， 通过与出租车司机做盟友在市场上站稳脚跟 。

批评是最好的成长

在巨头环伺、对手背景雄厚的丛林中 ， 嘀嗒出行稳坐行业第二名两年 ， 绝不仅仅是撞对了时代脉搏这么简单 ， 这背后是一套高速进化的组织 。

嘀嗒团失败后 ， 团队不再需要销售 。 但核心团队中有3个人是销售背景 ， 宋中杰需要重新划分每个人的职能 。

李金龙是5个人中唯一一个文科生 ， 感性思维 。 在Google时 ， 公司举办联欢晚会 ， 每个部门出一个节目 ， “我们部门的节目是《新闻联播》 ， 剧本就是金龙写的 ， 后来视频传到了网上 ， 前三天点击就过了千万 。 ”宋中杰因此让李金龙负责市场 。

李跃军细心 ， 加上法律出身 ， 因此公司的法务、安全、地推等工作全部在他身上；移动互联网的产品设计更复杂 ， 原来负责技术和产品的段剑波总不能天天左手打右手 ， 因此朱敏来负责产品 ， 段剑波只负责技术 。

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注：嘀嗒出行核心团队 ， 从左到右依次为李金龙、段剑波、宋中杰、朱敏、李跃军 。

职能的转变需要每个人快速成长 。 朱敏的做法是跟自己招来的产品经理学；李金龙自己啃了很多市场传播的书 ， 甚至也冒出“我再干不好 ， 我就不做了”的丧气话；李跃军在和政府打交道过程中 ， 锻炼了一套过硬的沟通技术；段剑波的技术水平从可以承接百万订单进步到上亿订单 。

但宋中杰却很少表扬他们 ， 他相信的是 ， 批评才能帮助人快速成长 ， 这源于他过去的经历——1969年出生的宋中杰毕业于北京理工大学 ， 学的是计算机 ， 毕业后在北京气象局做了一段技术后 ， 转型做了销售 ， 服务惠普11年 ， 曾任中国惠普副总裁 ， 2006年担任Google中国销售总经理 ， 在百度百科的介绍里 ， 他被称为“谷歌渠道之父” 。

2001年 ， 宋中杰担任惠普制造业部门的销售负责人 ， 他的上司是孙正耀 。 这一年 ， 宋中杰自我感觉良好 ， 每个月的销售任务都可以完成 ， 但年底考评时 ， 本以为会得到表扬 ， 却被孙正耀给了当头一棒 。 孙正耀在宋中杰的评语一栏写下：Geroge（宋中杰英文名） ， 你最近太舒服了 ， 你停留在舒适区 ， 这很危险 。 你该思考一下 ， 你带的制造业团队 ， 除了完成业绩 ， 能不能给行业带来一些改变和创新？

事情过去18年之久 ， 宋中杰依然记忆犹新 。 “大部分情况下高兴只是一时 ， 很快就过去了 ， 但是这些批评如果你真的能听进去的话 ， 能够进行反思 ， 就有可能快速成长 。 ”

这在某种程度上影响了他的管理模式 ， “他们觉得我批评太多 ， 表扬太少” 。 很多时候 ， 宋中杰习惯了moving target,asking more 。

这让朱敏觉得宋中杰是一个严肃的人 。 8月10日 ， 周六 ， 头发剪到一半的朱敏收到了杭州团队的反馈——利奇马台风登陆了 。 这极大影响了当地的出行安全 ， 朱敏迅速组织人手 ， 折腾到下午1点 ， 头发才剪完 ， 而杭州附近8个城市的相关顺风车城际业务也得以停运 ， 但快速解决问题 ， 并没有得到表扬 。 “我汇报完情况后 ， 他的第一句话是台风明天去哪儿 。 ”朱敏回忆到 。

好脾气的李跃军非常认可宋中杰的管理模式 ， “这可能和我的成长经历一致 ， 我考研究生的时候目标定的是北大清华复旦 ， 到最后 ， 虽然我只去了中山大学 ， 但是我很感谢我当初定的目标那么高 ， 如果定个普通大学 ， 我可能就考不上中山大学 。 欲得其中 ， 必求其上 ， 欲得其上 ， 必求上上嘛 。 ”

“批评并不是说否定当下的成绩 ， 只是你只有不断要求更好 ， 才会做得更好 。 ”宋中杰告诉燃财经 。

宋中杰的担心

一家公司的成长本质上是天花板不断被打破、认知边界不断扩张的过程 。

过去嘀嗒靠着核心团队的专业能力一路狂奔 ， 但如今嘀嗒已经发展到了800多人 ， 合伙人如果仅仅把关注点放在专业能力上 ， 那么公司的发展速度势必会受到影响 ， CTO段剑波对此深有感触 。

2018年5月18日 ， 嘀嗒后台的订单量暴增 ， 服务器资源、技术资源都不够 ， 段剑波早上4点到了公司 ， 便开始守在自己的办公桌前调整服务架构 。 原来 ， 2天以前 ， 受顺风车安全事故的影响 ， 滴滴顺风车暂停接受22点-6点期间出发的订单 。 5月18日 ， 恰好是周五 ， 这些无处承载的订单一下子涌到了嘀嗒这里 。

段剑波一马当先 ， 他是嘀嗒的总架构师 ， 他连续守在电脑前几个小时 ， 直到晚上11点 ， 当天的工作才结束 。

段剑波觉得有些委屈 ， 他决定跟宋中杰聊聊 ， “我可能觉得团队给的支持不够 ， 人招得太慢之类的” 。 但宋中杰给出了另外的答案 。 “他说你不能一个人承担所有的工作 ， 尤其现在嘀嗒的成长速度非常快 ， 需要做责任分担 。 ”段剑波回忆 。

这让段剑波开始反思 ， “这几年我手下的人成长其实有限 ， 因为我没有把责任给他们 ， 好多指标都是我在扛 。 "

这不是一个可以持续发展的状态 。 曾做过中国惠普副总裁的宋中杰显然已经意识到了这一点 ， 过去 ， 合伙人的专业能力是嘀嗒的天花板 ， 但如今嘀嗒发展越来越快 ， 他们需要更多专业能力比合伙人更强的人来补充 。 宋中杰如今对合伙人团队提出的要求是 ， 从具体的事务中抽身出来 ， 花更多时间去研究公司的战略、发展方向、管理水平 ， 而这才是嘀嗒未来发展的天花板 。

内部培养人才往往是组织优化的第一选择：市场合伙人李金龙原来每个传播稿都要一字一句斟酌 ， 如今他开始让手下的团队自己带项目了；技术合伙人段剑波刚刚提拔了一个骨干为技术总监；外部招聘也不容忽视 ， 嘀嗒今年招来了很多新人 ， "牛人比往年任何时候都要多" 。

宋中杰依然有点儿担心 。 每个人的经历不同 ， 这些经历让每个人的思维模式不太一致 ， 而固有的思维模式很容易让人屏蔽掉外界的信息 ， “你看到的听到的都是选择性的” 。 而从某种角度讲 ， CEO的局限性导致了公司的局限性 。

“要做到Stay hungry ， Stay foolish太难了 ， 为什么会有人说你固执 ， 有人说你不理解新鲜事物？还是固有的思维方式在作怪 。 ”他甚至把“Stay hungry ， Stay foolish”写进了公司的文化中 ， “起码要从高管团队开始实行” 。

宋中杰担心的是 ， 因为自己在某些时候不够foolish而影响了创新 ， 这是所有领导者都会遇到的问题 。 幸运的是 ， 他正在努力打破这种局限性 。 他要求自己不轻易下结论 ， 留出更多的时间给自己的判断寻找依据 。

这让他每天都在努力学习 ， 在喜马拉雅上听到有用的、感兴趣的内容 ， 他会专门记下来去找到这本书 。 宋中杰的某些习惯影响了整个合伙人团队 ， 4个合伙人 ， 都很喜欢看书 ， 聊天时总是不自觉得引经据典 ， 时不时抛出一两句名人名言 。

这家公司不可避免的打上了宋中杰的烙印 。 他的办公桌上除去一台电脑和陈列整齐的几个文件再无其他 。 宋中杰格外注重细节 ， “比如地上的灰尘、乱扔的垃圾” 。 但在宋中杰眼中 ， 他考虑的是乱扔垃圾是不是员工素质不够 ， 或者对公司不够热爱 。

创始人的朋友圈往往是公司宣传的主战场 ， 宋中杰也不例外 。 几个月前 ， 宋中杰在朋友圈写下：继续向前 。 这是他写给自己的 ， 写给嘀嗒每一个员工的 ， 也是写给在正在路上拼搏的创业者的 。

“成长过程中有没有特别后悔的事情？”

“过去的事情无论好坏 ， 让你回到那个时间 ， 你可能还是做出那样的决定 ， 所以还是曾国藩说得对：既往不恋 ， 当下不杂 ， 未来不迎 。 ”

这是宋中杰的人生态度 ， 也是嘀嗒出行的底色 。


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