4岁拼多多变成Costco+迪士尼了吗？
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公众眼里的拼多多是个万花筒 。
在流行“不说人话”的创业圈 ， 它是近年来最大的惊喜 。
下沉党和流量党觉得拼多多激发了线下人群的巨大潜力 。
营销族狂喜的是社交扩散和裂变传播终于主宰商业模式了 。
程序猿、产品汪和运营喵惊叹算法归集海量需求的伟力 ， 一边压缩供应链创造爆款 ， 一边便宜有趣好玩 ， 貌似还能优化配置 ， 降低成本 。
拼多多又是特别欢乐的 ， 这里有变成玩具的剃须刀 ， 社会人专用金链以及9.9元的智能VR眼镜 ， 买家秀热闹的就像一幅光怪陆离的社会风情画 。
在批评者看来 ， 拼多多则是麻烦缠身的 ， 上市满月就创造了中概股最快、最多被诉纪录 ， 30天面临200多起诉讼 ， 永远与各色名人打着口水官司 ， 被不少主流品牌抛弃 ， 被权威媒体点名批评 ， 五环内外同样都是焦点 。
在纳斯达克敲钟前1个月 ， 黄峥曾向央视财经透露了一个小目标 ， 就是要做“线上Costco+迪士尼” ， 一年后的拼多多如愿以偿了吗？
找到了劫材 ， 难的是收关 。
外界对拼多多基因做过多种拆解 ， 核心其实很简单 ， 真正的生意人不会争论消费升级还是降级 ， 无非消费分层而已 ， 两端都有需求 ， 左右都是商机 。
很多人只看到中国有将近3亿人接近或达到了发达国家的生活水平 ， 每年有1.1万亿消费转向海外 ， 所以整个社会的产品和服务都在升级 ， 从超市到蛋糕房 ， 从家电到日用品 ， 试图跟上这种变化 ， 连小米都在鼓吹新国货 。
拼多多发现了另一个机会 ， 十二五期间中国低端消费品严重过剩 ， 十三五计划强调通过创新供给提高商品和服务质量 ， 在拼多多看来 ， 过剩产能所对应的落后需求仍然存在 ， 而存在就是合理的 ， 于是反其道而行之 ， 为二者牵线搭桥 。
这让拼多多在电商夹缝中挤出两个空间：
1、不单纯做低价 ， 而是做够用就好的产品；
2、做其他电商满足不了的需求 ， 也就是山寨（未必是假货）；
拼多多之所以有那么多过时落伍又稀奇古怪的产品 ， 原因在此 。
在人性边缘打擦边球的风险 ， 拼多多已然深思熟虑 ， 按照两高《关于办理生产、销售伪劣商品刑事案件具体应用法律若干问题的解释》 ， 判定假货有两种情况 。
一是在产品中掺入杂质或异物,致使质量不符合国家法律、法规或者产品明示质量标准规定的质量要求,降低或失去应有性能以及宣传某种不具备的功能 。
二是假冒注册商标、假冒专利产品特别是假冒外观设计专利权 。
所谓山寨和假货的外延有交叉 ， 但意义并不完全相同 ， 雷碧、康帅傅只能算山寨而不是假货 ， 按黄峥的说法 ， 拼多多以疏代堵“引导”落后产能就是在支持国产品牌自主化 ， 他还认为应该区别对待山寨产品 ， 除非涉及重大人身安全 。
五环外作为一个精心设计的提法 ， 也使拼多多获得了精神盟友 ， 27个月就被抬进纳斯达克 ， 但这也只是权宜之计 ， 黄峥适时抛出“Costco+迪士尼”合体的概念 ， 外界反应不一 ， 但未必Get到了其中深意 。
消耗过剩产能是真 ， 带动产业升级是假
这是拼多多努力表达的 ， 但它与Costco只有一点类似 ， 就是迷恋爆款SKU而非倚多为胜 ， Costco活跃SKU大约8000种 ， 沃尔玛有350万 ， 线上是4200万 。
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双方锁定高人气单品的策略毫无共同点 。 以往登上Costco回国必购清单的主要是保健品（各种鱼油）、红酒、糖果、眼镜和化妆品 ， 都是对质量有要求又彰显生活品味的产品 。
Costco选品控制在中高端且必须有3年以上稳定合作 ， 选定单品后即用C2M方式按需生产 ， Costco不再分装 ， 独立大包装直接销售 ， Costco的利润损失有会员费补充 ， 厂商利益也不受损失 ， 供应链随订单升级 。
拼多多走量的厨房纸和厕纸都是易耗品 ， 感官差异微弱 ， 价格敏感度却很高 ， 最适合量贩式出货 ， 可心柔在拼多多指挥棒下定制出28包29.9元的规格就是明证 。
拼多多非要讲Costco故事 ， 有两点其实做不到 。
首先 ， 选品没有价值标杆作用 。
拼多多的爆款够便宜了 ， 但价值属性不明朗 ， 品牌力和供应链支配的产能比较有限 ， 大部分都是日化品、服装或是被刻薄形容为“动物都不吃”的土豆、大蒜等 。
拼多多平台上不乏电视、冰箱等大家电 ， 甚至还有55元6瓶的法国红酒 ， 它们都是创造GMV的主力之一 ， 但并不能吸引消费这些产品的主流群体 。
最根本的是 ， 拼多多不会像Costco那样 ， 满足于每年赚取有限的会员费 ， 更不肯在商业模式上自缚手足 ， 它只是乐于借用Costco的美誉度而已 。
其次 ， 拼多多没有改造更没有升级供应链而是将其附庸化了 。
拼多多对广义供应链的控制很弱 ， 不可能像Costco那样去做基于质量的需求分发 ， 让会员费物有所值 ， 黄峥所理解的Costco模式就是把海量用户细分为不同圈层 ， 再依据他们的需求去引导供应链进行深度定制 。
所以 ， 拼多多非但不会推动供应链升级 ， 相反它希望把需求和生产割裂开来 ， 让供应链停留在分散的作坊生产时代 ， 这样更有利于拼多多以一对多的去做需求匹配 。
换句话说 ， 拼多多并不希望把那些落后的分散产能带出泥淖 ， 而是试图让后者永远保持强产能、弱品牌的状态 ， 这才符合拼多多的最高利益 。
当然这也让平台的价值属性无法进化 ， 所以拼多多又祭出迪士尼作为补充 。
作为百年历史的老资格梦工厂 ， 迪斯尼近年来通过收购漫威、福克斯、皮克斯、暴雪等造梦机器通吃娱乐业 ， 30年间股价翻了30多倍 ， 但这家公司究竟怎么赚钱？
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笼统的说是贩卖快乐 ， 具体到操作层面就是依托强Ip做低变现成本的重复消费 ， 而且还是全业态的复制 ， 但拼多多能做到吗？
首先 ， 迪士尼一直是靠用户忠诚度吃饭的 ， 纯粹比拼硬件的话 ， 全世界有很多相当不错的主题公园 ， 迪士尼乐园的优势还是精神共鸣和讲故事的能力 。
同时 ， 通过把商品和服务拟人化 ， 迪士尼可以在一个IP之内堆叠大量的产品和场景 ， 这让迪士尼拥有世界上最简单高效的用户管理系统 。
如果分析黄峥过往的表态 ， 他觉得拼多多有三个方面可以copy迪士尼：
1、都有很强的社会性 ， 存在用效率连接的精神纽带；
2、通过社交在虚拟空间创造了一种群众情绪；
3、多多果园之类的玩法天然具有娱乐基因；
但这个逻辑未必成立 。
迪士尼乐园大多开在郊区 ， 体量巨大却不愁客源 ， 也不特别依赖硬件赚钱 ， 拼多多自认为有类似的能力 ， 可以一边享受娱乐一边带货 ， 但双方的用户忠诚度天差地别 ， 拼多多的圈层定制和专属供货 ， 只看到了重复消费的娱乐属性 ， 没有身份认同和文化基因 ， 做不到迪士尼的精神集聚 。
迪士尼基于IP做多轮次的消费开发 ， 即使无限拓展衍生品类 ， 用户也不存在反感 ， 而拼多多就必须控制供应链简化产品 。 拼多多的用户也不是小镇青年 ， 36岁以上用户比例是中国电商中最高的 ， 这个群体可以用社交撬动 ， 谈精神属性就想多了 。
黄峥和达达这样的聪明人怎会计不及此 ， 所谓“Costco+迪士尼”并不是简单的自我点赞 ， 只是诠释了对拼多多增长模式的忧虑 。
拼多多的未来之路 ， 显然还有漫长的探索 。
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