中国经济的韧性｜长虹：产业报国初心不改新华网绵阳7月17日电新华网凌

新华网绵阳7月17日电

新华网凌纪伟

在中国，坚持60余年的制造企业凤毛麟角。它们往往有一个共性，在时代变迁中，低调地应对挑战，在变化中开创未来。

今天，同样是家电行业“千亿俱乐部”一员，长虹显然十分“不一样” 。

在同行中，长虹距离沿海最远，缺乏高端人才、产业链配套等资源。珠三角、长三角、环渤海，这是中国家电产业三大基地，偏居西南的长虹，是家电行业“独一份” 。

在同行中，长虹的国企色彩格外浓烈，格力、TCL、海信，这些家电企业同样具有国资背景，但受地域影响，与它们比，长虹依旧显得“不一样” 。

曾经的国民彩电大王，在一些人眼里似乎已“跌落神坛” 。然而，刚过一个甲子年的长虹，并没有消失在历史长河中，它不仅让“老树发新芽” ，还让“新树深扎根” ，在不被关注的西南一隅，它悄悄做到千亿规模的整体销售收入。这些年，长虹经历了怎样的蝶变？

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70、80后，对长虹电视机都不陌生。最火的年代，它是结婚三大件必选彩礼。它曾经作为国礼，随国家领导走出国门。

凭借过硬的“军工品质”及高性价比，长虹“红双喜”电视曾火爆全国。当年，每卖出三台彩电，就有一台出自长虹，成就了“三分天下有其一”的盛名。

上世纪90年代， “长虹，以产业报国，以民族昌盛为己任”的广告家喻户晓，它见证着属于长虹的时代。

1972年，长虹生产出第一台电视机。 1980年，改革开放大门初启，长虹就从日本引进第一条彩电生产线，成为中国最早的国产彩电生产企业之一。面对外资彩电强大的市场控制力，长虹率先制定价格战策略，凭借物美价廉的优势，赢得消费者追捧，在1988年当年实现了1.97亿元利润的销售神话。

90年代的家电业是价格战的天下。长虹无疑是这场大战的胜利者，让其从一个毫不起眼的军工厂，成长为“中国彩电大王” 。

从90年代起，一直到2009年，长虹连续20年问鼎中国彩电销售冠军。这期间，长虹独占鳌头，其他同行显得黯淡无光、望尘莫及。

能将成功者拖向失败的其中一个逻辑陷阱，就是路径依赖。

90年代长虹的起落，成也价格战，衰也价格战。价格战让长虹患上了路径依赖，面对快速变化的市场环境，以及消费者日益多元化的品质需求，价格大棒的效果日渐式微。加之受时代条件限制，最终使彩电业务陷入增长困境。作为长虹的“顶梁柱” ，当彩电业务增长出现乏态，也就预示着调整在所难免。

此后的十年，从销售数字看，长虹不再是王者，似乎刻意淡出大众视野，转而注重内功，希望厚积薄发。从技术上看，从那个阶段起，长虹从重营销转向重创新，将研发摆到更重要的位置，这为长虹的崛起奠定了基础。

无一例外，技术进步是支撑一家企业走出困境的根本途径。

长虹是一家有技术的公司，这是长虹一路走到今天的根本所在。

长虹引领全球压缩机核心技术，占领全球冰箱压缩机高端市场的半壁江山，被誉为“世界冰箱的心脏”；

从“神舟一号”到“神舟十一号” ，以及“嫦娥一号”探月工程，长虹研发、制造的电连接器，一次又一次地提供了可靠通讯保障。

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实际上，长虹很早就意识到，在不掌握核心技术的现实面前，包括长虹在内的国内家电企业，只充当着低廉组装工的角色。

90年代，科技创新作为企业发展的驱动力被提上日程， “科学技术是第一生产力”的口号在大型国企落地生根。时代感召下，长虹迸发出强烈的技术诉求。

自强不息，厚德载物。与求学10多年的母校清华大学一样，作为企业领头人的赵勇是一个坚定的技术创新派。自加入长虹以来，他就将“离开了创新，不去创新，长虹就没有生存之本”的理念融入企业文化。

“在今天的长虹内部，技术研发部门是没有预算的部门，需要多少（经费），我们给多少；技术研发部门是没有编制的部门，需要多少（人员），我们配备多少。 ”赵勇说。

可以说，长虹的转型之路，始终与技术创新同行，强调内强技术、外拓市场。近年来，长虹在总部平台与业务单元分别设立了面向科研技术人员奖励基金，大幅度提升技术人员的待遇。

据不完全统计，近年来，长虹获国家科技进步奖十余项，覆盖电源、广播电视、空调、位置服务等多个领域，是中国家电企业拥有国家科技进步奖最多的企业之一。

做大不是唯一选择。德国知名管理大师赫尔曼·西蒙教授首次提出“隐形冠军”的概念。

低调的长虹有着众多不为人知的“产业冠军” 。

在冰箱压缩机领域，长虹华意蝉联全球第一，是全球冰箱的“心脏” 。目前，长虹华意全球市场份额超20% ，每四台家用冰箱压缩机中，就有一台来自长虹；

在物联网模块领域，长虹居全国第一，是中国最大物联网模块提供商。目前，长虹旗下的爱联科技，已累计为超过2.2亿件电子产品提供可靠联接服务；

在航空电源领域，长虹稳居中国第一，占有率超过90% 。长虹多款航空电源产品达到世界先进水平的战术技术要求，突破一系列航空关键技术；

在氧化铍陶瓷领域，长虹稳居中国第一，市场占有率超过80%；

在轨道交通电源系统领域，长虹居中国第一；

在高速连接器领域，长虹居全国第一。

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与其多言语，不如在行动中见真章。十年，长虹习惯了默默付出，尽管不像其他企业那样高调示人，但历经艰难困苦的长虹，培育出的多个细分领域的“王者” ，它们是支撑起长虹千亿规模体量的秘密所在。

这些“产业冠军”是在赵勇主导下，长虹战略调整和管理变革的硕果。

走出价格战，走技术和利润引领的高质量发展之路。 90年代末期,长虹决定开启相关业务多元化之路，以“有进有退，有所为有所不为”的决心，退出那些与主业不符、不能为公司创造价值的业务。在这一战略指导下，长虹收购美菱电器和华意冰箱，完善“黑电+白电”的产业布局。同时，在白电领域形成“核心部件+整机”完整产业链，推动产业发展迈入高附加值领域。

纵观世界500强企业，没有一家能在高度集中的模式下做到千亿销售规模。高铁动车之所以跑得快，因为它每个机组都有动力。

为此，长虹一方面进行战略调整，同时启动管理变革。 2010年底，长虹把原来“联合舰队”模式改为“动车组”模式。 “产业冠军”是长虹本轮改革结出的硕果，它们背后蕴含的创新能力，出乎意料。

船大掉头难。大象跳舞，不比大海捞针容易。

“制造业转型需要持之以恒，久久为功，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能完成的。 ”赵勇说，长虹控股下辖多家上市企业，在转型速度、资源投放等方面还要综合考虑上市公司财务业绩、股东利益等诉求；再者，转型对企业内部组织架构、资本架构、管理架构、业务流程、人资结构、核心能力等提出了更高要求，这种为适应转型需求的调整，客观上需要时间。

突破困境，格局就打开了，事儿也就成了。

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长虹传统家电产品线营收总体占比已下降至四成左右，产业附加值更高的IT分销、服务、系统集成和军工产品线营收占比正逐年提升。

从长远看，随着物联网时代的到来，彩电进入智能时代后，已经不再是一个单体，而是智慧家庭中的一环，用户的需求在变，使用场景在变，相关多元化能更好满足用户需求，并衍生出新的商业模式，推动公司走得更远。

没有一家企业拒绝年轻，都希望时刻充满活力，永葆青春气息。

不难预料，对老牌国企长虹来说，体制机制改革是必然要拨动的那根弦。

大型企业，尤其是制造型大企业的市场响应比较迟缓。当今，在互联网企业冲击下，传统制造企业如何适应新变化，快速响应，是赢得新竞争的关键。在这样的背景下，长虹以壮士断腕的决心，发起机制体制变革，颠覆外界传统国企印象。

如果还认为今天的长虹缺乏年轻气息，缺乏竞争，没有年轻人生存的天地，那是对长虹的误解。

2017年7月21日晚间， “长虹系”上市公司相继发布公告，以李伟、杨军、吴定刚、杨秀彪为首的70后登上长虹系经营管理层的舞台，给长虹注入一股新风和活力。

事实上，赵勇对长虹管理团队人才建设，用了“痛点”来形容。在他看来，如果企业核心领导层年龄拉不开层次，可能会带给企业伤害。长虹形成共识——大胆使用80后、90后。

幸运的是，长虹是一个老牌国企，但不落窠臼。

长虹率先以市场化方式，全力推进产品经理负责制，并在多媒体公司、空调公司率先任命了一批产品经理。

“我用坐电梯的速度在成长！”那一年，加入长虹不满5年的陈科宇，通过公开竞聘，一跃成为长虹最倚重的智能终端产品经理。由他主导研发的CHiQ电视，主打年轻，灵感来自年轻人，方案细化也是年轻人，做出的产品自然更“懂你” 。

长虹的转变还体现在企业掌舵人赵勇身上。

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对大部分员工来说，最直观的变化就是见到赵董事长也“互联网化”了。

在一些发布会现场，采访人员们也发现，赵勇一改往日西装革履的国企掌舵者形象，以“乔布斯式”牛仔裤、T恤衫装扮，为发布会站台，为推介产品讲故事。

从公司董事长，到产品经理，再到落地执行，这些向市场传递出明确信号——长虹转型的决心坚定，长虹正逐步走出樊笼，长虹正焕发青春活力。

鲜活的案例告诉我们，无论企业多么成功，喘口气，歇歇脚的念头都是致命的。

2015年，长虹整体销售规模超千亿元，成为四川省唯一一家千亿规模企业。但这些成绩并没有让赵勇更舒心。他认为，一家千亿规模的企业，盈利十多亿，数据并不算好看，不算光荣。甚至比起高兴，他压力感更加明显。

家电行业，是竞争最充分、最透明的行业之一。对今天的长虹来说，有没有能力赶上潮流，甚至在某些地方站上潮头？过去几年，长虹在千亿规模基础上跨百亿增长，放眼未来，长虹新的增量在哪里，靠什么新动能支撑？

一个甲子的沉淀，从中可以看到它的抱负。

2018年是长虹建业60周年，长虹宣布要在2025年实现“做强、做优、做大”的发展目标，力争要将主要产业发展成为国内第一集团，并培育出一批细分行业冠军，并在2025年销售规模超过2000亿元。

为实现这一目标，在赵勇带领下，长虹将双管齐下。一是加快体制机制改革，推进落实控股集团层面混改，控股集团整体上市，并依据已有的多个上市公司平台对现有产业进行重组，全面推行骨干员工入股。二是加速产业结构转型，退出不符合长虹发展方向的产业，实施全面数字化转型。在此基础上，长虹将聚集优质资源，重点发展消费电子、综合服务等主业板块，推动产业结构升级。

砥砺奋进60载，长虹开启新征程。