公司的“铁军”从哪来？
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文 | IMS 李檬
我最近看到一个数据：80%的优质工作机会并不在招聘网站上发布 。 阿里巴巴、华为技术甚至公开宣布缩减（中止）社会招聘 。
更多好的工作机会 ， 给了公司内部竞聘 ， 或者员工推荐熟人 ， 这样知根知底 ， 减少沟通成本 。 boss往往更懂行业、更懂公司需求 ， 也会有自己特殊的揽才渠道 。
表面上看 ， 这只是现代公司招揽人才的一种形式变换 ， 深层次看 ， 则是一种不同以往的思路转变——更少的雇员 ， 更多的事业合伙人 。
这里讲的事业合伙人 ， 不同于一般雇员（填补职能空缺） ， 不同于权益合伙（资产、资源互补或者股权激励） ， 而是做“稳固的能力拼图” 。 你对一个公司、一个组织的价值 ， 就是拓展了他们的能力范围 ， 而非市场上随便招人就可以替代 。 事业合伙人就是你公司的“铁军” 。
这里 ， 我想到西方哲学史上的一个典故：当年 ， 亚历山大大帝听闻（一位雅典圣贤）第欧根尼名气很大 ， 希望当面聊一聊 ， 或者干脆招聘进来服务于帝国事业 。
第欧根尼说了一句名言：“从雅典到马其顿（亚历山大大帝所在的地方）的距离 ， 和从马其顿到雅典的距离是一样长的 。 ”
意思是说 ， 如果你们要找一个雇员 ， 那就算了 ， 如果要找一个事业合伙人 ， 咱们另做商量 。
不久 ， 这位“千古一帝”带领大军进入雅典 ， 在大街上见到了第欧根尼 。 经过一番交谈以后 ， 亚历山大大帝由衷感慨：“如果我不做帝王 ， 也会做第欧根尼 。 ”
亚历山大大帝一生征服了半个欧亚大陆 ， 不仅是靠武力 ， 更多是以心交心 ， 拥有了很多忠诚可靠的事业合伙人 。
雇员 ， 只是实现一种设定好的职能 ， 事业合伙人 ， 则是拓展这个公司、这个组织的能力范围 。
也许你做的 ， 是同样一件事情 ， 但作为雇员和作为事业合伙人的不同视野胸襟 ， 决定了你和这个公司的能力增长空间 。
我想具体就这一点 ， 谈谈个人看法 。
01 如果你是CEO ， 你会选择什么样的人
《时代周刊》在两年前做过一个研究：互联网时代如何衡量一个人的价值？《时代周刊》当时有一个基本逻辑判断：
工业时代 ， 公司最有效率的做法就是“标准化、大批量” ， 以职能定人事 ， 如同组装机器一样组织员工协作 。
经过精密分工以后 ， 每个人都是一个很大的系统中的一个小零部件 ， 你很难准确判断具体哪个人的实际价值 。
只能假设你离开公司一个星期 ， 有多少人会觉得你特别重要、不可替代 。
互联网时代则不同 ， 要将公司的发展引擎安装到每一个人身上 ， 要靠员工自己去“低成本试错”、探索“最小可行性产品” ， 有韧性、不怕承担压力 ， 创造了新的市场以后 ， 与公司形成“事业合伙人”关系 。
如果你是CEO ， 你会选择什么样的人？
柳传志将员工分成两种：一种是过日子的人 ， 一种是奔日子的人 。
过日子的人 ， 会舒舒服服将自己家的日子经营好 ， 这也是人之常情 。 可是 ， 他们不会是公司获得更大发展的动力引擎 。
奔日子的人有更高的追求 ， 达到一个目标以后又奔一个新的目标去 ， 他们有追求 ， 经得起挫折、坚韧不拔 ， 以及有很强的学习能力 ， 这是公司发展的动力引擎 ， 也是公司实际上的事业合伙人 。
Google讨厌保守的悲观主义者 ， 偏爱乐观主义者 。
悲观主义者是这样看问题的 ， 他们很难完成任务C ， 因为缺少条件B ， 而B又缺少条件A ， 如此穷尽下去 ， 可以证明任务C是无法完成的 。
这一类人更多只是遵照流程做事 ， 属于过日子的人 ， 但也必不可少 ， 毕竟流程是需要维护的 。
乐观主义者是这样看问题的 ， 他们要完成任务C ， 那么需要完成条件B ， 为了完成B ， 需要完成A……于是 ， 突破A ， 突破B ， 一步一步完成任务C——他们更多考虑的 ， 是找破局点 ， 很多破局点的集合 ， 构成了完成任务的方法论 。 他们会在带动公司发展的同时成就自己 ， 成就自己的同时给公司留下更多无形资产 。
这个时代 ， 潮流很快 ， 慢一步则步步皆输 。
公司的发展引擎 ， 需要安装在更多人身上 ， 否则 ， 只会将少数人累死 。
雷军说 ， 从1999年开始自己有整夜睡不着觉 ， 创办小米之后 ， 他多次强调过风口的重要 ， 但劳模精神从未丢过 。
研发、生产、营销环环把关 ， 他曾自曝吃午饭只有三分钟时间 ， 平均一天要开11个会 。
万门大学的创始人童哲曾经忙到没有时间去想吃什么 ， 就连着吃了3个月的宫保鸡丁 。
为什么这些创始人这么累 ， 时间已经不属于他们自己？
比如小米 ， 不比华为几万人的事业合伙人规模 ， 只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔 ， 并且 ， 在公司内部不提或有意弱化合伙人概念 。 少数几个人 ， 承担起了公司发展的动力引擎 ， 小米公司有几万人规模 ， 都只是雇员而已 。
02 迭代快跑or厚积薄发
那么 ， 可靠的事业合伙人从何而来？如何发掘事业合伙人的价值？
我这里提供两个策略选择：一是小步快跑 ， 加速迭代；二是厚积薄发 ， 静水流深 。
1）事业合伙人带动公司迭代快跑
任何一家三甲医院的核心发展引擎在谁身上？
一定是在那些医术最好、最具声望的医师身上 。 他们的角色相当于医院的事业合伙人 。
这些作为发展引擎的事业合伙人不是从天上掉下来的 ， 是迭代、成长起来的 。
他们的个人能力源于长期的“叠加性进步” 。
什么意思呢？
举例来说：今天国内三甲医院的任何一位主任级医生 ， 都敢拍着胸脯说自己的医术比50年前全世界该领域最好的名医还要高 。 因为现代医学本身是“叠加性进步”的 ， 过去的医学成就都成了今天医生们的共识 。
但是 ， 艺术、哲学、经济管理则缺乏“叠加性的进步”……今天没有艺术家敢说自己超过米开朗基罗 ， 没有音乐家敢说自己超过贝多芬 ， 没有管理学家敢说自己超过德鲁克 ， 没有经济学家敢说自己超过凯恩斯……
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商业领域也是如此 。
2018年上市的电商公司拼多多 ， 就像突然冒出来的一个公司 ， 三年成为中国三大电商平台之一 。
可是拼多多创始人黄峥强调 ， 拼多多其实是迭代出来的 ， 牢固的事业合伙人是迭代的核心 。
看似拼多多崛起的速度很快 ， 其实 ， 拼多多的核心团队已经在一起工作10年了 ， 相互间是牢固的事业合伙人 。
拼多多是一个不停迭代的东西 ， 尽管前端（APP页面）看起来特别简单 ， 好像很好模仿 ， 设计师多忙活几天就能出来 。
但是 ， 后端的运营、匹配的技术以及（用户）增长的节奏 ， 都是一点一点摸索出来的 。
如何绕过踩过的坑、如何避免吃过的亏 ， 很多是“水下功夫” ， 要很多志同道合的人、很多时间付出很大代价 ， 外界是看不见的 。
“真正这些水下的功夫在支撑着这个东西往前走 。 ”
仔细想想 ， 一个很大的电商网站 ， 几百个核心的业务环节 ， 持续的迭代、进化保证了不错的用户体验 。 这些核心业务环节的管理者们 ， 如果只是雇员 ， 随时的人来人往 ， 即使有很多改进和迭代 ， 也不能沉淀下来 。
正如Amazon的创始人贝索斯所言：“如果没有那些（好几百人）跟了公司20多年的老伙计 ， 促成Amazon效率和体验的那些因素 ， 根本沉淀不下来 。 ”
20年前 ， Amazon还是一家“非正常公司” ， 完全不赚钱 ， 那时就能紧跟贝索斯 ， 不抛弃、不放弃的老人 ， 是事实上的事业合伙人 。
2）厚积薄发 ， 事业合伙人的沉静角色
外界总是对京瓷创始人稻盛和夫有关“阿米巴管理”的案例津津乐道 。
具体而言 ， 就是将组织完全敲碎 ， 激活个人潜能 ， 每一个小团队、小工作单元 ， 都是一个阿米巴 。
不过 ， 外界很少关注京瓷的核心武器是事业合伙人 。
你很难想象 ， 京瓷的主要技术人员可以50年忠于一家公司、用心一两个产品 ， 这种“厚积薄发、静水流深的强大耐力” ， 才是京瓷的核心竞争力 。
举例来说 ， 世界上只有京瓷才能提供的特殊零部件中 ， 有一种能够耐100万伏高压的绝缘瓶 ， 只从表面看上去 ， 是绝对难以模仿的高技术的结晶 ， 然而 ， 这个产品的开发竟然耗时11年之久 。
不少用于集成电路制造的特殊陶瓷材料 ， 是同一群人专注研发30以上的结果 。
做技术研发 ， 时间是绕不过去的一道槛 。
一说到诞生了新技术 ， 人们往往会觉得明天就可以成为生意 ， 因此 ， 有关企业的股票便开始上涨 。
但事实上 ， 一项新技术要产生出经济成果 ， 需要经历相当长时间的考验 。
一般认为 ， 新技术从研究到成熟是一个阶段 ， 从成熟到应用是第二阶段 。 第二阶段的时间是10-15年 。 换句话说 ， 如果现在想应用一项新技术 ， 它必须在10年之前就已经成熟了 ， 否则不能应用 。
为何新技术一定要经历漫长的时间考验？要使未知的领域进入实用化 ， 需要去开发无数的周边关联技术 。 研究深化下去 ， 就会频繁产生出许多难以想象的问题 。 如果不把这些问题一个个认真地解决好 ， 技术研发就无法向前推进 。
如果没有一批牢靠的事业合伙人 ， 一批“铁军” ， 这些核心技术能力是熬不到商业化的 。
而稻盛和夫从来没有告诉过你 ， 京瓷崛起的真正秘密是一批厚积薄发的事业合伙人 ， 沉静研发一两种产品几十年 ， 一出来就是世界第一、世界唯一 ， 这个商业回报自然也是非同寻常的 。 这种极端战法 ， 一般公司根本学不会 。
03 小结
湖畔大学曾对“未来的职业生存”做过研究 ， 做出了两种方向性预测：
一、未来很多领域 ， 公司这种组织形式将会消失 ， 很多人会以任务（而非公司）为中心进行工作 。 任务在 ， 需要什么样的人 ， 就聚齐；任务结束 ， 这个战队就散掉；然后 ， 再来下一个任务 。 现在很多创投项目、游戏项目 ， 就是这样做的 。
二、求职是“入伙式”的 ， 而非简单的雇佣 。 这是一个剧烈变动、普遍创新的时代 ， 你一开始就不要指望成为哪个机器上的零件 ， 而是要成为一个公司的合伙人——成为公司现有能力的补充者 。
湖畔大学教务长曾鸣讲过一句话：未来公司里有两种人 ， 一种人是可有可无的人 ， 随便在市场上就可以招到 ， 可以替换；还有一种是合伙人 ， 他的能力是公司不可或缺的 。
换句话说 ， 未来 ， 要么你不用进入任何公司 ， 也能完成各种工作 ， 成为灵活存储技能的U盘；要么 ， 就是“入伙式”任职 ， 而不是只做公司中的一个零部件 。
你必须做出选择 ， 越早看清形势 ， 越不会陷入被动 。
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