美团没有「舒适区」
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美团想成为“变化”本身 ， 但这是一个关于耐心的考验 。 因此 ， 他们奉行长期主义 。 王兴常说 ， 长期有耐心 ， “基本上你的时间维度越长 ， 能跟你竞争的对手就越少 。 ”
入夜 ， 王兴紧急坐上南下的火车 。
当晚下班后 ， 美团武汉的BD团队瞬间离职了一半人 。 数倍于美团的工资 ， 他们集体投奔竞对公司 。 王兴需要去稳定军心 。
美团员工彭硕记得这一幕 ， 2011年这天发生的状况 ， 令他震惊 。 但是 ， 王兴与留下的员工一一聊过 ， 大家恢复了信心 。 很快 ， 所有人被发动出去招聘 ， 经验更丰富、能力更强的人补充进来 ， 团队重新完整 。
这是美团创业第二年的小插曲 。 之后长达九年的发展 ， 看似风平浪静 ， 实则波涛汹涌 。 在本地生活服务战场 ， 美团从团购起家 ， 如今成长为横跨餐饮、外卖、酒店、零售等业务的超级平台 。 业务不停扩张的背后 ， 从来没有舒适区 。
美团的业务 ， 走过了一个由简至繁的过程 。 早期团购 ， 连接用户和服务 ， 相对传统互联网公司 ， 增加了地面销售团队；外卖业务 ， 增加了庞大的配送团队；如今尚在摸索的新零售、快驴等业务 ， 多了采购、仓储、配送等 ， 每次进化都更具挑战 。
寻找“舒适区” ， 是人和企业的天性；“拥抱变化” ， 则是多数互联网公司的文化 。
王兴曾说 ， 阿里巴巴的价值观“六脉神剑”之一是“拥抱变化”；Zappos的公司文化更进一步 ， 提倡“embrace and drive change”（拥抱并驱动变化）；甘地则直接说“be the change you want to see”(成为你想看到的那个变化） 。
美团想成为那个“变化”本身 ， 但这是一个关于耐心的考验 。 因此 ， 他们奉行长期主义 。 王兴常说 ， 长期有耐心 ， “基本上你的时间维度越长 ， 能跟你竞争的对手就越少 。 ”
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《给你一个亿》中这样写 ， “全世界的创业公司 ， 2年以内一半会死去；5年之内90%会倒闭；10年之内 ， 剩下的10%的创业企业中的90%也将会销声匿迹 ， 不复存在 。 也就是说 ， 10年之后 ， 只有不到1%的创业者可能会幸存下来 。 ”
美团一位管理者对此深有体会 ， 没有人真的可以看懂未来 ， 讲出来的只是“故事” ， 做出来才是“事实” 。
勤俭换效率
5块钱一把椅子 ， 15块钱一张桌子 ， 300块钱一台空调……美团早期员工神剑回忆 ， 这是他上任临沂城市经理时 ， 置办家当的价格 。
当时的勤俭 ， 很多人理解为省钱 。 多年后 ， 从团购转到外卖业务 ， 神剑看到数十亿的资金投入 ， 他对勤俭有了新的认知 ， “把钱花的更有效率 ， 也是勤俭 。 ”把本来1块钱能带来10块钱的GMV ， 变成100块钱GMV ， 这也是勤俭的一种 。
勤俭带来的效率提高有多重要？虎嗅的文章中曾计算 ， “美团外卖业务每单净利润只有8分钱” ， 被称为“螺蛳壳里做道场” 。 外卖这一业务放在其他公司 ， 如果效率不高 ， 随随便便一个季度就会亏损几十亿 。
“清教徒”式的发展 ， 是成就美团的关键因素之一 ， 也让神剑受益 。 他说 ， “在那个时候 ， 决定了我在未来几年成为什么样的人 。 ”
美团就是这样一个“清教徒”式的公司 ， 专注于长期价值 。 勤俭成为一种隐含的公司文化 ， 也与其商业模式有关 。
在公司内部 ， 王兴提倡“三高三低”：对于客户 ， 提供“高品质、低价格”的服务；为了做到这一点 ， 内部运作必须追求“低成本、高效率”；其从事的是“高科技、低毛利”的行业 。
“勤俭”听起来很苦 ， 王兴曾在内部说 ， “如果你对‘清教徒’身份认可的话 ， 你会觉得这是非常值得追求的目标——把事情做好 ， 自己达到非常满足的状态 ， 并不通过奢华或铺张浪费获得成就感 。 ”
团购竞争最激烈的2011年 ， 拉手、窝窝团等公司有钱、有资源 ， 每进入一个新城市 ， 就将整个城市的核心商家签下独家合作 。 被竞争对手逼到绝境 ， 神剑带着团队快速调整方向 ， 思考用户需求 ， 如何提供高品质、低价格的服务 。
以KTV为例 ， 当时山东临沂的中高端KTV基本被对手垄断 ， “98元一小时 ， 带酒水饮料” ， 但是购买者寥寥 。
神剑从用户需求出发 ， 瞄准KTV商家的获客需求 ， 通过一元一张团购券 ， 每张一小时 ， 可叠加使用的方式销售 。 产品迅速爆红 ， 平台、用户和商家得以多赢 。 很快 ， 其他高端商家发现美团的销量奇迹 ， 主动找美团合作 。
“我们从用户角度出发谈下的方案 ， 比对手补贴换来的合作更有效率 。 ”神剑说 ， “对手对商家大额补贴曾经一度让我们在商家端遇到瓶颈 ， 但是我们重方案质量 ， 重用户体验 ， 重商家销量 ， 很快实现市占翻盘”
在阻力中长大
“一群单纯的人 ， 做一个纯粹的事情 。 ”这是美团外卖配送调度算法负责人郝井华理解中的美团 ， “自上而下都是在塑造这样一种氛围 。 ”
2015年10月加入美团外卖的郝井华 ， 接手的第一个项目是做配送派单 。 时间紧、任务重 ， 调研之后马上出方案 。
第一次汇报并不理想 ， 美团高级副总裁王慧文的一句话让郝井华记忆深刻 ， “我们应该在问题上停留足够长的时间 ， 这样才能得出最正确的方法 ， 一个应对这样基本事情的方法 。 ”
于是 ， 郝井华和一批技术人员跑到一线 ， 看人工调度怎么运行 ， 他们发现 ， “要写一个会做自动判断的程序 ， 首先得让自己成为一个合格的人工派单员 ， 知道什么时候应该怎么做 ， 这样编出来的算法才能符合人的判断 。 ”
郝井华发现 ， 之前他们认为从技术角度 ， 以整体最优作为目标 ， 让每个人执行指令即可 。 但“派单”这件事并非这么简单和机械 ， 一线的每个站点都是一个小组织 ， 技术要考虑公平 。
两个月的调研后 ， 12月20日 ， 配送派单系统第一次在北京回龙观实战测试 。
为了宣传这一系统 ， 郝井华和团队参加站里的早会 ， 宣传新系统的好处 。 反对的声音依然存在 ， 抢单快的人觉得优势没有了 ， 很多人投诉机器推荐的配送路线不合理 。
为此 ， 他们研发了一套路径调配的回放系统 ， 回放全局视角下每一单的派单逻辑 。 骑手们慢慢发现 ， 他们以为的远路 ， 可能避开了拥堵封路 ， 或者减少了重复跑路 ， 在宏观上反而是最优选择 。
但是 ， 这套回放系统并没有彻底解决问题 。 郝井华记得 ， 有段时间去站点 ， 会被骑手小哥围起来 ， 基本都在发泄不满 。 最严峻的一次发生是2016年4月下旬 ， 杭州接连雨天 ， 一个站点的骑手集体罢工 。
一次内部汇报中 ， 外卖技术部负责人孙致钊把提效四五分钟的可能性、线下的反馈和管理难度统统摆了出来 。 他们必须做决定 ， 派单系统要不要大范围推广？
内部众说纷纭 ， 最终达成共识：从用户需求出发 ， 等餐时间减少5分钟 ， 就意味着用户可以少饿一会肚子 。 王慧文拍板 ， 用最坚决的方式全面推广派单系统 。
美团外卖的配送大脑自此开始全速运转 。 从回龙观走到北京 ， 此后在全国推广 。
顶住压力才能做成事情 ， 在美团 ， 这是共识 。
父母都是国企职工 ， 神剑加入美团时 ， 顶着家里人的巨大压力 。 不到一年时间 ， 他从BD（商务拓展）成长为城市经理 。
这样的晋升速度 ， 对当时的他来说 ， 或许不是“好事” 。 2012年底 ， 他从临沂被调整到规模小很多的城市 ， 这次“降级”让他很受挫 。 年底复盘 ， 大区经理告诉他临沂业务发展缓慢 。 他的第一反应是不可能 ， “你看我的后台GMV在增长” ， 看到其他城市数据都是直线上升时 ， 他一下子懵了 。
“我有点像井底之蛙 。 ”神剑回忆 。 同事跟他说 ， 如果你想成长 ， 就把它当成一个跳板 ， 如果你觉得对你是个打击 ， 前面迎接你的绝对是一堵墙 。
他必须积极面对 ， 将其作为跳板 ， 跳上来的时候 ， 空间会更高 。 2013年 ， 他开始反思过往两年的经历 ， 梳理经验并寻找突破口 。 结果在10个月后显现 ， 他所在的城市月交易额从100多万元翻了15倍 ， 达到1500万元 。
2013年年底 ， 神剑的父母感知到他身上的变化 ， 欣慰之余多了几分支持 。 “美团给了我比较清晰的人生观 ， 锻炼了我的换位思考能力 。 ”
战争是由忍耐和煎熬组成的
人类战争史上 ， 优秀的军队是在艰苦中磨练出的 ， 而非精良的装备和充足的资源 。 在王兴看来 ， “战争不是由拼搏和牺牲组成的 ， 而是由忍耐和煎熬组成的 。 ”
如果要问美团的外卖、到店和酒店业务 ， 是靠什么打下来的？答案是 ， 耐心 。
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在接受《财经》杂志采访时 ， 王兴说 ， “比如酒旅 ， 在我们入场之前 ， 携程只有小几万家酒店 ， 还有几十万家没去签 ， 我们去了 。 用户从PC向手机迁移时 ， 我们提供了更好的使用方式 。 同时 ， 我们一开始就IT化 ， 每一个订单的服务成本都比携程低很多 。 ”
2012年6月 ， 美团开始接入酒店团购 ， 成绩不错 ， 由此考虑深耕酒店业务 。 当时的OTA市场竞争激烈 ， 美团酒店如何定位？必须做增量市场 ， 就是中小型酒店的本地和异地需求 。
2013年 ， 现美团酒店高星自采商务部负责人刘剑加入公司 ， 虽然有过10年的酒店从业经验 ， 但是他的第一个项目是组建电话销售团队 。 从编辑部、客服等不同部门调过来的人 ， 没有一个有销售经验 ， 但是第一个月 ， 电销团队的签约商家数量达到地推团队的三四倍 。
这一模式被验证后 ， 迅速复制放大 。 一年后 ， 美团酒店的签约商家数量 ， 就从4万家增加到近10万家 。 当时主流的OTA用了十多年才取得的成绩 ， 刘剑团队只用了一年 。
酒店是阵地战 ， 考验的是忍耐；外卖是白热化战争 ， 必须集中力量猛攻 。
彭硕是美团外卖武汉开站的城市经理 ， 武汉的战略地位仅次于北上广 。 2015年4月 ， 开始从校园转战白领市场 ， 市场份额一度超过五成 。 但短短一两个月的时间 ， 就被对手逆袭 ， 商家供给上不去 ， 也没有足够的配送团队 。
11月初 ， 美团高级副总裁王莆中来到武汉 ， 商讨市场策略 ， 给城市和配送确定了目标 。 两个月后的一天 ， 武汉下起大雪 ， 运力无法支撑暴增的订单量 。 彭硕和渠道经理、区域经理决定 ， 第二天所有的BD和管理者都去一线配送 。 一天时间 ， 订单量突破一万单 ， 超过目标的五倍 。
经过这场练兵 ， 专送订单量开始快速增长 ， 到了2016年3月 ， 美团外卖在武汉的数据实现翻盘 。 还没来得及享受翻盘的喜悦 ， 竞争对手获得新的流量支持 ， 美团在武汉又变成劣势 。
当时 ， 武汉的核心光谷区 ， 是美团外卖订单量下滑最严重的区域 ， 团队士气低落 。 彭硕看到情况不妙 ， 跟团队成员沟通 ， “不管对方的资源有多大 ， 但只要有一个外卖商家跟美团外卖合作 ， 只要有一个用户用我们平台 ， 我们就要有信心 ， 我们还会打回来 。 ”
光谷区的再次翻盘是200天后 ， 对手的人多、补贴多 ， 而彭硕团队的每一个BD对接的商家数量都是对手的三倍 ， “大家为了集体荣誉 ， 最后还是争一口气 。 ”
不能“被别人革了自己的命”
什么东西搞得柯达破产？数码相机 。
世界上第一台数码相机是谁造出来的？柯达的工程师在1975年造出来的 ， 烤面包器一样大 ， 只能拍黑白 ， 10万像素 。 因为担心冲击胶卷业务 ， 柯达没有把数码相机推向市场 ， 结果就被别人革了自己的命 。
王兴在饭否上讲过这个故事 。 美团也处在担心“被革命”的状态 ， 不断打破边界 。
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一个新业务的从0到1 ， 在美团都会遇到没钱、没资源 ， 更没“舒适区” 。 这家“学习型”公司至今依然保持简单的文化 ， 有困难就去磕 ， 不会就去学 。
正如美国管理学大师、《第五项修炼》作者彼得·圣吉所说 ， “从长远来看 ， 你的组织唯一可持续的竞争优势 ， 就是比对手更好更快的学习能力 。 ”
王兴的身边聚集了这样一群相同味道的人 。
两年前 ， 美团到店事业群总裁张川刚进公司 ， 他发现“美团是一个非常有学习能力的公司 。 这对我来说是一个非常惊喜的发现 ， 我们不但在讨论业务发展的问题 ， 也在不断的学习业界最新的知识体系和讨论业界最新发生的事情 ， 从每个人身上都学了很多东西 。 ”
美团联合创始人王慧文的突破能力 ， 更是被外界熟知 。 很难统计出他做过多少业务 ， 从2012年年底至今 ， 他摸索过的业务线有外卖、零售、出行等 ， 默默关掉的更是不胜枚举 。 曾有圈内人说 ， 2017年王慧文跟随青藤大学去日本考察零售业 ， 他几乎每天读完一本零售行业的书 ， 持续数天 。
王慧文身上有着浓厚的钻研气质 ， 好奇心强 ， 探索新业务的兴趣广泛 。 内部人评价 ， “哪里有炮火声 ， 王慧文就在哪里 。 ”
2013年 ， 刚从千团大战打出来的王慧文 ， 迅速踏入外卖新战场 。 短暂摸索后 ， 就狂招一千多人 ， 铺向100个城市 。 在三四线形成压倒性优势后 ， 再通过农村包围城市的战略进入一二线市场 ， 在城市中打起巷战 。 每一段战略节点 ， 背后都是从BD到技术、运营的全方位战争 ， 相当复杂 。
走出“舒适区”在更年轻的管理者身上得到传承 。 美团住宿事业部负责人郭庆曾谈到选人标准 ， 核心就是学习能力 ， “学习能力肯定很重要 ， 酒店业务从零走到现在 ， 就是因为我们总是在学习和创新 ， 找出一条和别人不太一样的发展道路 。 所以不能总待在舒适区里散发能量 ， 一定要走出舒适区 ， 不断为自己补充能量 。 ”
持续走出舒适区 ， “我不会 ， 但可以学”的精神 ， 成就了美团人 ， 也成就了美团 。
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