刘承元：卓越的企业为何不用计件工资？
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深圳市桑尔企业管理顾问股份有限公司导读
在员工绩效评价工作中 ， 要追求过程的公平性 ， 让评价结果经得起推敲 ， 也就是实现人们常说的程序公平 。 计件工资制是不是一个好制度？
在国内 ， 包括专家学者在内的许多人大概都认为 ， 计件工资制是个好制度、好方法 ， 甚至认为特别符合中国国情 ， 以至于采用计件工资制的企业比比皆是 。 时至今日 ， 还经常有人问我 ， 到底是计件工资制好 ， 还是计时工资制好？
其实 ， 问这个问题的人大都深受计件工资制的困扰 ， 但又无法逃离 。 每当这个时候 ， 我会和提问者一起确认一个事实——丰田、三星、理光等优秀企业里有没有计件工资制？回答是否定的 。
从长远看 ， 计件工资制并不是什么好制度、好方法 。 那么 ， 计件工资制到底会给企业带来哪些困扰呢？
首先 ， 计件工资制对提升效率的作用有限 。
我们承认 ， 导入计件工资制确实可以提高效率 ， 甚至能很快提高效率 ， 这是不争的事实 。 但是 ， 计件工资制给效率带来的提升幅度是十分有限的 ， 也就是说 ， 由此带来的效率提升很快就会遇到天花板 ， 要突破这个天花板基本不可能 。
所以 ， 通过导入计件工资制提高效率的做法 ， 与“效率提升无极限”的价值主张是相违背的 。
其次 ， 导入计件工资制 ， 管理成本会大大增加 。
我们都知道 ， 为了实施计件工资制 ， 必须出台关于标准工时定义、工时单价测算、工作数量统计等办法和制度 。 而且 ， 在决定工价过程中 ， 免不了要讨价还价 ， 多方博弈 。
标准决定后 ， 随之而来的 ， 还有一连串无价值管理活动 ， 诸如每天工作量记录与核准、不良品清点和责任判定、工序间移交手续办理以及复杂的工资计算等等 ， 不一而足 。
第三 ， 导入计件工资制 ， 工作或产品质量难以保障 。
许多人都抱怨 ， 计件工资制导入后 ， 员工的心思全在数量上 ， 对工作或产品质量则得过且过 。 有些人本来就有做事马虎的坏毛病 ， 加上计件工资的刺激 ， 哪还有心思精益求精 ， 追求工匠精神？以至于疏忽大意的有之 ， 隐瞒不报的有之 ， 以次充好的有之 。
总之 ， 公司视之为生命的质量保障标准和要求往往被员工漠视 ， 从而影响客户满意度和企业信誉 。
第四 ， 导入计件工资制 ， 员工变得不听使唤了 。
有此经历的管理者都知道 ， 导入计件工资制之后 ， 员工通常会变得我行我素 ， 不再顺从管理者的工作安排 ， 对不能直接挣钱的事提不起兴趣 。
比如 ， 员工对现场5S没有动力 ， 对设备保全管理没有兴趣 ， 对精益改善更是没有想法 ， 因为这些事情都不计工钱 。
一切向钱看的结果是 ， 工作现场脏乱差没人管 ， 中间库存大量堆积没人管 ， 工序或部门间不能协同……看上去员工在拼命干活 ， 但对客户的质量交付和数量交付并不尽如人意 ， 企业效益大打折扣 。
第五 ， 导入计件工资制 ， 劳资间博弈不断 ， 损坏企业文化 。
公司和员工需要常常就工时测定和工价标准讨价还价 ， 谁也不愿在博弈中吃亏 ， 因此会损害劳资间的信任关系 ， 损害企业文化……我们就见过这样的情况 ， 员工平时以某种速度工作 ， 一旦遇到有IE工程师测速 ， 员工工作速度立马下降 ， 因为担心公司会因此调低工时单价 。
经常有企业员工抱怨 ， 只要看到员工拿得多了 ， 企业就会很快调低单价 ， 到头来吃亏的还是员工 。 在企业里 ， 这样的博弈不仅不利于提高效率 ， 最大的危害在于破坏团队凝聚力 。
以上种种问题 ， 即便专家学者无感 ， 企业管理者也是知晓的 。 既然如此 ， 为什么许许多多的企业还离不开计件工资制呢？
据我观察 ， 主客观理由主要有三：
▼一是企业文化、机制或制度环境恶劣 ， 员工行为和工作结果基本不可控 ， 计件工资制可以在某种程度上约束和控制员工 。
▼二是团队管理者能力低下 ， 又不想动脑筋想办法解决管理中存在的问题 ， 导入计件工资制既可以降低管理责任和管理难度 ， 又能够保持一定的效率水平 。
▼三是企业高层无需承担由诸如设备故障、来料延迟以及图纸错误等造成的停机、停线损失责任 。
也就是说 ， 企业之所以不能逃离计件工资制的困扰 ， 是因为计件工资制给人们带来了这些令人欲罢不能的“好处” ， 正所谓一俊遮百丑 ， 纵使遇到再多问题 ， 也是一百个放不下 。 如何逃离计件工资制的苦海 ， 成了企业管理者必须面对的课题 。
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逃离计件工资制的苦海
对于绝大多数采用计件工资制的企业来说 ， 即便知道其坏处 ， 也不敢贸然用计时工资制取而代之 。 人们担心 ， 万一改了之后 ， 员工出工不出力 ， 生产效率一落千丈 ， 岂不是自掘陷阱 ， 坑害自己？
要解决这个问题 ， 逐步走出当下的困境 ， 企业应做好以下几个方面工作：
第一 ， 通过统计分析 ， 确定产能基准值 。 对过去半年或一年员工人数和产量变动情况进行统计分析 ， 以便得出单位时间人均产出能力和团队（或班组）产出能力数据 ， 确定产能基准值 。
许多企业要求IE工程师测定标准作业时间 ， 以便用标准作业时间来计算产能 ， 但从持续改善的角度思考 ， 这样做既不经济 ， 也无必要 。 其实 ， 以现状较宏观的“统计数据”作为评价基准值 ， 不仅做起来简单 ， 而且团队易于接受 。
第二 ， 用团队计件替代个人计件 ， 促进团队协同 。 为了避免发生员工怠工误工或效率下降现象 ， 需要事先做好几个准备工作：
一是以达成或超越现状产能基准值作为团队目标；
二是设计好团队目标达成与团队绩效奖励之间的关系；
三是设计好员工个人所得（包括奖金）的计算标准和办法 。
第三 ， 科学设计员工个人所得及其计算方法 ， 确保改革平稳实施 。 这是重中之重 。
根据经验 ， 员工所得计算方法设计必须遵循两个原则：
一是基本所得保障原则 ， 即设定一个保底工资标准 ， 相当于计时工资部分 ， 提高这部分工资比例 ， 有利于让员工对改革有安全感 。
二是多劳多得原则 ， 即设定一定额度的奖金 ， 并通过评价员工工作的质、量和日常工作态度、行为等决定个人奖金的等级 ， 体现多劳多得的原则 。
需要说明的是 ， 所谓多劳多得并不是完全按线性比例计算待遇 ， 而是要保证表现不同的员工之间待遇不倒挂 ， 即好的员工多得 ， 差的员工少得 。
所以 ， 在员工绩效评价工作中要追求过程的公平性 ， 让评价结果经得起推敲 ， 也就是实现人们常说的程序公平 。
第四 ， 管理层深度参与 ， 带领并辅导团队与员工 。 由于管理机制的变更 ， 管理层可以腾出越来越多的时间 ， 自己参与或带领员工进行全方位的革新改善 ， 辅导和帮助团队和员工达成目标或超越目标 ， 提升企业管理水平 。
随着管理水平的提升 ， 当文化、机制（含流水作业等）和制度等对员工约束力越来越强的时候 ， 可以适时提高固定薪酬 ， 降低评价奖金的额度 。 如此这般 ， 企业就可以从零和博弈的计件工资制 ， 逐步走向协同共赢的计时工资制 。
最后 ， 企业要持续提高效率和效益水平 ， 必须设法打造利于员工广泛参与精益改善的文化、机制、制度氛围与条件 ， 逐步提升员工素养 ， 培养员工的改善意识和能力 ， 最终建成持续改善和可持续发展的优秀文化 。
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