从领英赤兔的下线，思考跨国互联网公司在华迈过的坑
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文｜李北辰
前段时间 ， 亚马逊个人零售电商业务“退出”中国的消息 ， 又牵出一个老生常谈的问题：从最早的雅虎 ， eBay ， MSN ， 到后来的Uber和亚马逊 ， 为什么面对中国市场 ， 气宇轩昂的海外互联网巨头总在重演同一个剧本：“我来了 ， 我看见了 ， 我走了” 。
关于他们在中国的落魄 ， 解释角度有很多 ， 文化的 ， 历史的 ， 制度的 ， 经济的 ， 政治的 ， 都有 ， 但最浅表的理由已成常识：海外互联网公司普遍更倾向于用同样的产品和服务 ， 以“复制粘贴”的方式占领全球市场 ， 不太愿意根据当地用户的习惯和偏好 ， 调整核心产品和商业模式 ， 觉得只要打造一款“通吃型”产品就够了 ， 而中国公司更愿意根据本地用户的即时反馈 ， 迅速优化为最适合本土环境的物种 。
海外互联网公司不愿在中国市场释放足够的弹性 ， 不是因为傲慢与偏见 ， 而是因为技术与成本——在处理全球化的统一性与本土化的特殊性方面 ， 由于要遵循的一套“完整”的产品体系和商业逻辑 ， 大多数企业被迫选择了漠视后者 。
不过作为商业评论者 ， 我今天更想说的是 ， 商业是个复杂系统 ， 各种变量彼此纠缠 ， 让沙盘推演变得勉为其难 ， 比如请问：是不是只要“投入资源” ， “有耐心” ， “给中国团队自由” ， “调整甚至打造新产品” ， 硅谷互联网公司的在华命运就会从水土不服 ， 变得如鱼得水？
这个问题过去不曾被反问 ， 是因为缺少样本——难道在中国 ， 还有这种硅谷异类？
用放大镜寻找一圈 ， 答案是 ， 有的 ， LinkedIn 。
三年前大概这个时候 ， 我写了一篇文章 ， 叫《入华两年 ， LinkedIn为什么没有“死掉”》 。 如今三年过去 ， 你完全可以把那篇文章的“两”改成“五” 。 2014年入华至今 ， 中国用户规模虽然不及全球总量的1/10 ， 但也有了超十倍的增长 ， B2B商业化从无到有 ， 也已积累1000多个客户——相比起他们的大多数硅谷邻居 ， LinkedIn在中国已足够幸运 。
但就在5月31日 ， 领英中国团队正式对外宣布将于7月31日下线该公司于2015年推出的本地化产品 ， 赤兔 。
据我从个人渠道获知 ， 2019年7月31日起 ， 领英会陆续在各个应用商店下架赤兔App ， 这款曾被领英寄予厚望的本土化产品 ， 将正式谢幕 ， 结束了其为期四年的历史使命 。
其实当我得知赤兔的消息时 ， 并不感到特别意外 ， 这个名字沉寂多时 ， 下线只是时间问题 。
我们今天追忆赤兔 ， 其实是想通过复盘领英——这家可能是在本土化方面最具野心者的五年历程 ， 试着回答刚才那个问题：是不是只要“投入资源” ， “有耐心” ， “给中国团队自由” ， “调整甚至打造新产品”的跨国互联网公司（领英都凑齐了） ， 就会打破入华魔咒？
答案是：会好很多 ， 但并不容易 。
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陈年曾在亚马逊中国担任过副总裁 ， 追溯往昔 ， 他曾留下一句知名感慨：“美国人基本上不听你的 ， 想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难 。 ”
至少从局外人视角 ， 领英中国算是幸运 ， LinkedIn总部倒是蛮“听”中国团队的 。 2015年赤兔刚上线时 ， 有媒体写过一件小事 ， 当采访人员走进领英办公室时 ， 正逢团队召开紧急会议 ， 这是赤兔开放注册的第三天 ， 但因为赤兔服务器所在的云计算平台出现技术问题 ， 用户没法在赤兔上刷新内容 。 此时领英内部已经商定好迁服务器 ， 此时距离故障发生只有短短两小时 。
这种反馈速度 ， 在其它外企中委实罕见 。
更罕见的是 ， 领英真的想要“从头打造更适合中国市场的新产品” 。
如开篇所述 ， 跨国互联网企业极易犯路径依赖的错误 ， 想把全球化产品微调一下就直接拿到中国用 。 这也是为什么大多数跨国互联网企业在中国的用户体验——无论功能 ， 布局还是交互 ， 都有种怪怪的违和感 。 比如亚马逊 ， 多年来 ， 它糟糕或者说不符合国人习惯的页面设计 ， 早已让人无力吐槽 。
刚来中国时 ， 领英也有这个问题 。 比如当时领英App不能用手机注册 ， 不能用二维码分享 ， 中国用户习惯的许多体验 ， 在领英上都无法实现 。 而且更重要的是 ， 种种原因所致 ， 领英在2014年入华初期一定程度上并未覆盖更大人口基数的年轻用户 。
2015年3月 ， 领英中国成功说服总部 ， 在中国用一个新的社交网络重新开疆拓土 ， 赤兔应运而生 。
在许多方面 ， 赤兔都有别于领英中国旗舰产品：比如在基本功能上 ， 赤兔拓展了线下活动 ， 推荐人脉 ， 话题圈子等职场社交功能；在算法逻辑上 ， 也加入不少中国特色 ， 譬如推荐算法包含了用户当前位置的概念 ， 更看重手机通讯录的权重 ， 等等 。 简单来说 ， 领英在中国脱离“母体” ， 又重做了一款社交产品 。
此后几年 ， 赤兔每一步奔跑 ， 都基本踩在“正常”的轨道 ， 不温不火 ， 波澜不惊：2016年3月 ， 上线社交招聘功能；3个月后 ， 上线语音直播功能；2017年 ， 100多位导师在赤兔上进行了136场在线分享……但这些举措 ， 并未让它成为一个活跃的社交网络 ， 整个2018年 ， 赤兔几乎消息全无 。
再听到它的消息 ， 就是今天向用户告别 。
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该如何评价赤兔？
倘若以“事后诸葛亮”的旁观者姿态 ， 你当然可以说：当年少轻狂的赤兔 ， 欢脱肆意地从LinkedIn全球平台上“跳下来” ， 独自闯荡中国互联网的“黑暗森林” ， 势必会危机四伏——更何况 ， 在与森林中同类物种竞争时 ， 赤兔几乎没有任何先天优势 ， 它并没有借力LinkedIn全球平台上的人才 ， 技术与数据优势 。
更重要的是 ， 它的存在 ， 让领英中国陷入某种“身份割裂” 。
很多人喜欢将赤兔和LinkedIn的关系比作微信和QQ ， 因为他们都敢于“左右互搏” ， 但仔细想想 ， 微信与QQ并未发生太过“激烈”的冲突 ， 更年轻的QQ用户也会同时使用微信 。
赤兔与LinkedIn则不然 ， 两个社交图谱几乎是分裂的 ， 就像领英中国总裁陆坚所言：“两个不相连的用户群体传递产品和平台的价值是很难的 ， 赤兔主打的是人才金字塔底层 ， 而本地化的领英旗舰产品聚焦在比较高端的人才上 。 这两个目标用户群体没有交集 ， 这也是我们在过去五年里通过本地化尝试学到的一个教训 。 ”
无论如何 ， 作为跨国互联网企业在本土化方向上最激进的探路者 ， 在中国移动互联网的泥潭中 ， 这匹赤兔并未日行千里 ， 它跑得还是太慢了 。
不过你要说它是“白白牺牲” ， 就既显得尖酸刻薄 ， 又有失公允 。 以上分析完全是事后追因 。 我相信 ， 倘若时光倒流 ， 当时最具胆识的决策者——无论是领英中国还是其他品牌 ， 在大概率上一定会做出相似的决定 ， 独立开发新品 ， 是LinkedIn为中国用户冒得一个很酷的风险 。
既然是冒险 ， 失败就是大概率事件 。 所以 ， 相比于唯结果论的“一段弯路” ， 我更愿意将赤兔折戟的这段路 ， 视作一条探寻前方可能性的必经之路 。
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而“此路不通”的最大原因 ， 是因为赤兔行进在最令中国创业者挣扎的社交赛道 。
其实进入中国之处 ， 领英自己就沿用了职场社交的全球产品定位 ， 创始人里德·霍夫曼甚至亲自在中国地铁推广职场社交概念 ， 为其做了全球首次线下广告 。
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但遗憾的是 ， 中国社交平台不分职场社交和非职场社交 ， 大多数人并不介意只拥有一种线上社交 。
那就是微信 ， 网络效应的不可逆性 ， 让微信变得不可撼动 。
更何况 ， 大多数中国用户对职业社交并不感冒 。 在中国职场人的需求表里 ， “社交”不足以排到能单独开发App的位置 。 反而是找工作和自我提升在中国职场人的需求里面排在最高的位置 。
在中国继续主打职场社交的概念 ， 只会离中国市场渐行渐远 。
中国市场还有两个很特别的地方：就业市场高速发展、高速淘汰 ， 职业人群时常感到焦虑；在使用习惯上 ， 中国用户倾向于使用超级App ， 希望一个App能满足所有的事情 。
今天的领英中国也试图摆脱“职业社交”的单一束缚 ， 在五月初公布的新战略中 ， 他们希望基于全球平台的优势 ， 建立集职业咨询、职业决策、技能学习等一站式职场发展平台服务 ， 开发了职业指南、薪资洞察、职场问答、职场必修课等新的功能 。
以职业指南为例 ， 它能让用户掌握所属行业的平均薪资 ， 晋升时间 ， 级别分布 ， 提供转行和升职信息参考 。 陆坚曾用产品经理举例：在领英中国的4700万会员里 ， 大概有12.5万个产品经理 ， 分析他们的用户数据 ， 就可以发现他们在产品经理这个职业道路上不同阶层的分布 ， 比如有多少是入门级 ， 有多少是初级 ， 有多少是资深 ， 以及在他们进阶过程中 ， 平均花多长时间跳一级 ， 以及他们的薪资变化；还有这些产品经理在行业和地域上的分布；以及产品经理职位的前世今生 ， 在转行为产品经理前大家是做什么的 ， 从产品管理转行后大家又去做了什么 ， 等等 。
其他功能模块也有类似的逻辑 ， 在他们看来 ， 相比于“来我这social” ， “来我这提升自己”的招牌 ， 也许更能吸引中国用户 ， 这能让他们在职业发展的任何阶段都能打开领英 。
而另一方面 ， 在许多人看来 ， 相比于“找工作”或者“职场社交”等单一用途 ， 这种“大一统”式的聚合平台 ， 更易受到中国用户的偏爱——无论是微信、支付宝 ， 还是美团 ， 甚至滴滴 ， 中国用户似乎更希望能在同一个App里干所有事 ， 如今领英也算是投其所好 。
总之不难发现 ， 不同于当年赤兔的激进与叛逆 ， 今天领英更希望在东方与西方 ， 保守与激进 ， 全球化与本土化 ， 统一性与与特殊性之间 ， 找到一条不断平衡的黄金中线 。
这种平衡 ， 本应是跨国互联网企业在中国的缩影 。
过去二十年 ， 中国互联网诠释了什么是“一方水土养一方人” ， 在这片水草丰美的良田 ， 只需将硅谷的“种子”撒在这里 ， 就能种啥长啥 ， 遍地开花 ， 甚至可以相互嫁接 ， 最终杂交为大洋彼岸都不曾出现过的“超级App”的新物种——但与此同时 ， 远道而来的跨国互联网企业 ， 似乎与中国本土环境产生了天然的“排斥反应” 。
怎么破？
也许最好的做法 ， 就是在变与不变之间 ， 不断试错 ， 扛下去 。
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【钛媒体作者介绍：李北辰 ， 独立撰稿人 ， 国内数十家媒体专栏作家 ， 曾供职《南都周刊》《华夏时报》《财经》等媒体】
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