人力资源共享服务模式就是建立“共享服务中心”吗？首先我们应该先澄清一个误区

首先我们应该先澄清一个误区，很多公司认为我自己建设了共享服务中心，就已经走到了人力资源的共享服务模式了，其实这只是人力资源转型迈出的第一步。真正的共享服务模式实际是三个中心都是需要不断的去建立并且完善起来，共享服务模式才能够算是做到位，才能够发挥真正的有效价值。

----人力资源共享服务模式就是建立“共享服务中心”吗？//----[ http://www.caoding.cn]

典型的共享服务模式以常强有力的技术平台为工具，使服务对象可以随时了解到更多、更全面的政策信息办理。使部分HR以业务伙伴的身份参与到业务中去，为企业战略目标的实现提供有效支持，同时依赖专家中心，在集团层面上规范人力资源管理的制度、原则，依托共享服务中心完成非核心的事务性工作以及容易打碎业务伙伴的时间和精力的工作，使业务伙伴无后顾之忧。在这种模式情况下业务伙伴可以有针对性的给自己服务的员工提供有效的咨询和辅导，让业务伙伴充分的融合到前线业务中去。

在人力资源共享服务模式下， HR领导更加聚焦整个企业的战略管控，同时对于三个中心的组织和协调更加有效。

业务伙伴更倾向于是服务于所在的BU或者是职能部门以及他们的管理团队，他们就关注到自己所服务部门的员工的关系，以及员工的战斗力、员工队伍的规划，变革的管理，具体的人才管理的制度和政策的运营和执行，并提供大量的一手前沿的数据与信息输送给专家中心。

专家中心由于是站在整个集团层面上，他会从业务伙伴获得非常多的一手的信息和资料，他们要深入了解到具体的不同的事业部不同的地域人力资源的特点，对整个集团层面的制度建立起集团层面的规范，并且通过专家式咨询项目制定出政策，进行制度和机制的建立和监控的运行。

HR的服务中心他们所服务的客户是一般员工，他们更重要的作用就是客户服务，做好事务性的工作提高规模和效率，提供高质量的客户服务。虽然看起来听起来服务中心比较容易，都是HR做惯了的事情，但事实上一个集团去运营整个SSC并不是简单的事情。举个例子，如果要算两百个人的薪资还比较容易，甚至没有系统都可以完成，但是对于几万人规模的企业，工资要去集中计发就不是简简单单能够解决的问题，需要我们从不同的地方抓取到更多的数据，这些数据的抓取需要准确、及时，同时还需要把这些数据算准、发布出去，这一点来讲对于共享服务中心的操作所面临的挑战就是完全截然不同的。

在人力资源共享服务中心会有很多的操作层次。

为了确保人力资源服务中心业务的交付达到当地HR团队交付的那种质量，他在服务中心里边会有很多的服务的层次，更多的一些事务性工作可以通过系统的自动化服务去完成。比如语音的自动应答，大家打一个电话去查社保、去查工资，去查看政策，甚至可以通过信息系统的自助通过网上的方式甚至是微信的方式获知他们想要了解到的政策和信息。

如果通过自助完成不了就把信息准确的传递给客服人员，借助知识管理库准确统一模式的方式去答复。也就是说不同的客服人员接到来自不同员工问的同样问题，他们的答复应该是一致的。这一点对于客服人员来讲就需要有非常强有力的知识库去进行保障支持，如果我们在知识库里边并没有类似于相关的解决答案，那就需要我们的就会转到高级客服经理，依据他们的经验和对公司的历史能够提供解答。如果是公司过去的制度和经验都不能解答的问题，就最后会转给专家中心，专家中心来去对现有执行的政策和制度重新进行修订，甚至是项目重新设计。

在这样的情况下我们第一步可能会将60%的问题解决，普通客服专员会解决20% ，即可以借助知识库回答的问题可以占20% 。如果知识库里边没有，但是公司制度有惯例有说明，这块由高级客服经理来解决大概占15% ，回答后再生成知识库。第三层就是说有5% ，也就是公司的制度和政策基本上没有办法回答员工问题的情况下是我们修订制度和政策的大概是占5% 。

由于专家中心和服务中心都是可以被共享的，因此在共享服务模式的情况下，人力资源的工作不仅局限于传统职能，人力资源很多工作也会和传统的业务职能发生一些重叠，人力资源的工作已经越来越多的触角伸向领导力的开发培训以及人才的测评，人才的规划等等方面去延伸，使人力资源工作做的更有价值。这时候人力资源的工作也并不仅仅只是由人力资源部门的经理和员工完成，也可以由业务经理比如自己在网上进行自助，所以在共享服务模式下并不是所有的工作都是由人力资源部来完成，可以由交由业务经理甚至是外部供应商大家共同来完成，而且信息技术的改变使得我们能够非常快速低成本的解决很多问题，可以在任何时间任何地点解决。

人力资源将不再仅仅只是一间办公室而已，在共享服务的模式下，会更有弹性更多融合。也就是说假如在一个地域或者是一个新事业部产生的情况下，我们只可以委派一个业务伙伴就可以，其它的制度和共享服务中心都可以由集团这边的专家中心和共享服务中心来去完成，甚至是外包供应商去完成，当地可以有一个可覆盖这个机构的业务伙伴去完成。这样对于业务快速的扩张和调整甚至是组织机构的拆分合并，带来人力资源管理上非常大的灵活性。